Investigación
Para la década de los 50´ las primeras formas de negocios y otros tipos de organizaciones de producción de servicios y productos, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que llegó a ser conocida como problema estratégico, se percibió entonces como originada en un desajuste técnico y económico entre los productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro.
Se vio que la solución radicaba en la planeación estratégica, que consistía en un análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la firma y de la selección de un compromiso (estratégico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma.
Una vez escogida la estrategia, la parte crítica de la solución había sido conseguida y la firma podía proceder a implementarla.
En los años intermedios, la percepción del problema estratégico, ha ido experimentando cambios rápidos y dramáticos. Debido a una comprensión mejorada de la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados para ponerle remedio. Dando como resultado, el problema parece mucho más complejo de lo que parecía hace veinte años.
El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeación estratégica como el proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Esto con el fin de evaluar la situación presente de la empresa y su nivel competitivo, además supone la participación activa de los actores organizacionales, obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su constante revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio.
PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
En términos generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; de éstos, los primeros seis describen la planificación misma, su implantación, y los últimos dos señalan la evaluación del proceso.
No obstante, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos ocho pasos son los únicos y definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá diseñar los mecanismos, los instrumentos y la metodología que considere más conveniente para el caso particular que lo toqué manejar.
No existen en administración recetas únicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre será posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.
PASO 1:
Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias
Cualquier empresa u organización, así sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector público, necesita de una misión. Una misión se define como la razón de ser de una organización en su contexto, en su entorno.
El concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" o de "objetivos", ya que en realidad constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa.
La pregunta correcta que define la misión de una empresa es la siguiente:
¿Cuál es la razón de ser del negocio?
La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presión el ámbito de sus productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales.
Los componentes de la definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto, la tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa, el autoconcepto de la organización y su preocupación por la imagen pública.
Una declaración correcta de misión proporciona la clave para precisar la razón de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeación estratégica.
PASO 2:
El análisis del entorno externo.
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y en la definición de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administración de la corporación.
Una compañía exitosa es aquélla que posea una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa.
Respecto del comportamiento de las variables del entorno (política, sociedad, economía, legislación, tecnología, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias y las megatendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la firma.
PASO TRES:
Identificación de oportunidades y amenazas.
Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente.
Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno.
El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración de la empresa, pues lo que para una organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.
PASO CUATRO:
Análisis de los recursos de la organización
Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organización, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto externas como internas.
Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y éstos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y tecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación, liderazgo, capacitación y cultura, entre otros).
En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía son las siguientes:
¿Qué habilidades tienen los ejecutivos de la compañía?
¿Qué destrezas tienen los empleados?
¿Contamos con la tecnología necesaria?
¿Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?
Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de dar un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas.
PASO CINCO:
Identificación de las fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores.
En contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de los contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.
PASO SEIS:
Revalorización de la misión y objetivos de la organización.
La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortaleza y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Análisis FODA". , el mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones.
En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en el cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.
Un análisis de este tipo le permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misión, su visión y la estrategia que de ellas se deriven.
Preguntas tales como
¿Son realistas?
¿Requieren adaptación?
¿Es preciso replantear la misión de la empresa?
Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta dirección de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece a diseñar una estrategia para hacer realidad los planes.
Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de misión no ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeación estratégica, pues suele tomársele como sinónimo de "propósitos" y de hecho muchos consideran que el término "misión" es meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propósitos.
Esto es falso, pues el concepto de misión responde precisamente a una necesidad estratégica, de tal modo que la misión sea capaz de expresar la razón de ser de la empresa u organización en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compañía posee y que constituyen su filosofía empresarial.
PASO SIETE:
Formulación de estrategias.
Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus más cercanos competidores pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.
PASO OCHO:
Implantación de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionará.
Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la empresa, sino que deberán también precisar la estrategia de implantación, llamada también secundaria, pues tan importante es la una como la otra.
PASO NUEVE:
Evaluación de resultados.
Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro.
Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.
De esta manera, preguntas tales como
¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias?
¿Qué ajustes son necesarios?
Aquí podremos saber qué tan efectiva fue la estrategia que se eligió y en estas condiciones los administradores estarás en capacidad de tomar las mejores decisiones.
Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratégicamente y de otorgar planes de largo plazo para sus compañías u organizaciones.
Será necesario puntualizar que la planeación, como la organización y el control, son ciertamente sistemáticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una parte esta contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organización pero también se organiza la planeación. Por otra parte, toda planeación es necesariamente dinámica, cambiante, tanto como el entorno también lo sea.
Otros aspectos de la planeación estratégica.
Se pueden incluir los siguientes:
> Identificación de todos los recursos disponibles- personales, materiales, tecnológicos, oficinas, asistencia;
> identificación de aquellas tareas que pueden ser llevadas a cabo por contratistas o asistencia externa;
> identificación de otras agencias y organizaciones que cuentan con atribuciones formales en el proceso y establecimiento de sistemas efectivos de coordinación;
> establecimiento de un proceso adecuado de revisión después de cada actividad importante;
> creación de programas de capacitación para el personal;
> preparación de los sistemas más adecuados para la elaboración de presupuestos y el control de costos.
Es fundamental hacer una revisión general de las necesidades a fin de asegurar un campo de juego parejo y tan practicable como sea posible para todos los contendientes.
Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica:
> Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
> Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
> Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
> Asigna prioridades en el destino de los recursos.
> Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo
> Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
miércoles, 21 de noviembre de 2007
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Investigación
En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas. Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que está cambiando aceleradamente.
El pensamiento estratégico es una de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es una herramienta para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.
El pensamiento estratégico ha estado siempre muy ligado al ámbito militar y es aquí donde más se ha desarrollado, sin embargo el mundo de la empresa ha estado muy vinculado también al pensamiento estratégico, incluso intercambiando fuentes, conocimientos e inspiración, pues, en el fondo, la esencia de las cosas es la misma, hay un objetivo final, ya sea ganar una guerra o establecerse en un mercado y hay una serie de formas de hacerlo, la estrategia intenta dilucidar la mejor de todas ellas para un caso concreto.
Poseer pues un pensamiento estratégico es tener una llave para abrir la puerta que queremos y cultivarlo es mucho más sencillo de lo que pueda parecer.
El talento estratégico le permite ordenar la confusión y descubrir el mejor camino para seguir adelante. Como los demás talentos, no se trata de una capacidad que pueda ser enseñada. Es un proceso de pensamiento singular, que le permite contar con una perspectiva especial del mundo. Esta perspectiva le permite captar diferentes modelos o patrones donde otros no pueden ver más que una opción o la complejidad.
Atento (a) a estos patrones, usted contempla las diferentes alternativas, preguntándose siempre qué pasaría si la opción elegida no es la correcta. O bien qué pasaría si hubiera sucedido otra cosa; estas preguntas recurrentes le ayudan a anticipar y a evaluar los posibles obstáculos.
Guiado (a) desde esta posición, usted puede seleccionar el camino más indicado. Así mismo va descartando aquellos caminos que no conducen a ningún lado, los que causan resistencia y los que son confusos. Así, usted elimina, define su estrategia y actúa. Las características de su talento se resumen después de anticipar dificultades y de escoger alternativas.
No es algo de genios, es un resultado del trabajo y el sentido común, por ello vamos a dar una serie de claves para poder implementar un pensamiento estratégico a lo que hacemos y aumentar las posibilidades de tener éxito con eso que hacemos, como a continuación se muestra, el pensamiento estratégico se basa, esencialmente, en el conocimiento y el análisis.
Paso 1: Conócete a ti mismo.
No hay mayor verdad ni axioma que más repitamos, muchas veces nos encontramos con cuestionarios acerca de la personalidad o las capacidades emprendedoras de las personas de una empresa y en un 90% mucha gente las obvia con desdén.
Es muy cierto que muchas de ellas son verdaderas obviedades, pero no hay nada más oculto que lo obvio. Debemos saber cuáles son nuestras capacidades personales y cuáles nuestros puntos débiles, eso nos servirá, entre otras muchas cosas, para saber cuando debemos delegar, para formar equipos de personas equilibrados, para compensar esas debilidades y que no puedan ser aprovechadas por competidores.
Por Internet circulan cantidad de cuestionarios al respecto, a veces, rellenar alguno y meditar las conclusiones puede descubrirnos algún flanco por cubrir o alguna cualidad por explotar, pero lo que sí es cierto es que el tiempo no será perdido.
El resultado final debe ser conocer nuestros propios puntos fuertes y débiles, así como los de nuestro equipo si lo tenemos.
Paso 2: Conoce tu empresa:
Conocer los puntos débiles y fuertes de tu empresa hará que sepas qué opciones van a ser correctas y cuáles son más susceptibles de fracasar.
Analiza su producción, su distribución, sus finanzas y cualquier parte de su estructura o funcionamiento que te parezca importante, debes conocerla bien, saber si dos meses de tesorería escasa la van a ahogar o si es la distribución a tiempo o el servicio nuestro punto fuerte, el cual deberemos desarrollar e inculcar en la mente de nuestros clientes.
El resultado final debe ser poseer un análisis interno, principalmente realizado en las empresas a través de la metodología F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y que se basa en algo tan sencillo y complicado a la vez como reflexionar, analizar y plasmar por escrito dichos elementos en un papel.
Esto ayudará enormemente a la ejecución de esta tarea, tras la cual aflorarán una serie de puntos destacados sobre los que seguramente se podrá trabajar para optimizar la empresa. Principalmente a la hora de, como ya se ha nombrado, explotar fortalezas y cubrir debilidades.
Paso 3: Conoce el terreno:
Siguiendo el símil militar no es lo mismo una batalla en el mar que una emboscada en las montañas, de manera que si conoces el terreno te podrás preparar adecuadamente y no aparecerás con tus botas de montaña para cruzar el océano.
Esta analogía trata de hacer ver que el pensamiento estratégico tiene siempre en cuenta y trata de conocer lo más posible el contexto en el que se mueve nuestra actividad, es decir, el mercado y los que los componen, los clientes.
Teniendo en cuenta que dichos clientes son como la savia que da vida a nuestra empresa, este debe ser un elemento conocido hasta la extenuación, o de lo contrario correremos el riesgo de levantarnos un día y ver que ya no están ahí.
Así pues para pensar estratégicamente debemos planificar nuestras acciones de acuerdo al "terreno" donde se van a desarrollar, es como el decorado de una obra, aunque en este caso interactúa, de manera primordial, con lo que hagamos en él, por ello debe estar todo ligado a la hora de desarrollar nuestros planes y no obviarlo si no queremos tropezar con piedras que ni siquiera vimos que estaban ahí.
Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes, sus gustos, sus motivaciones, en especial aquellas por las cuales se deciden a comprar un producto o contratar un servicio. Si encontramos esa clave tendremos la ventaja primordial, pues sabremos qué ofrecerles para conseguir que nos compren a nosotros. Igualmente deberemos analizar el mercado, si está en auge o declive, qué triunfa y que no. Si la situación económica, social y legal es adecuada o nos hace tener algún handicap.
El resultado final debe ser un análisis externo, a través del cual conocer todas estas características, investigar las que no sabemos pero puedan ser esenciales y tenerlo por escrito como elemento de referencia a la hora de desarrollar nuestra estrategia.
Otro consejo útil es no ensanchar demasiado nuestra línea de frente. Es decir, debemos concentrarnos en un segmento, el más adecuado para nuestro negocio, pues si somos demasiado dispersos nunca conseguiremos un efecto sensible. El viejo refrán "el que mucho abarca, poco aprieta", se convierte aquí en una premisa a tener muy en cuenta.
Paso 4: Conoce a tu competencia:
Salir al mercado es como una partida de ajedrez, no juegas tú solo y por tanto lo que hagas será contestado por aquellos que, como tú, intentan abrirse un hueco en el mercado. De esta manera no podemos estar sólo atentos a nuestros movimientos sino a las posibles reacciones que pueda haber por parte de nuestros competidores.
Para poder "jugar" con garantía debemos conocer lo más posible a nuestros adversarios, sus puntos fuertes y débiles, quienes son, cuanto facturan, quienes son sus clientes, etc. A esto se le llama hacer un análisis de la competencia y disponer de uno debe ser el resultado final.
Normalmente nos centraremos en aquellos que son nuestra competencia más directa y observaremos sus reacciones, intentando explotar sus puntos débiles.
A la hora de pensar estratégicamente éste se puede convertir en uno de los puntos más importantes, ya que es un factor a vencer que es dinámico, es decir que no es un escollo similar a subir una montaña, que permanece igual, con las dificultades fijas, sino que reacciona y es inteligente.}
Paso 5: Explotar los puntos fuertes:
El pensamiento estratégico, a la hora de diseñar acciones y tácticas tiene en cuenta los puntos fuertes (de la empresa, de uno mismo etc) y los explota, ya que, probablemente resolveremos mejor un problema, o encontraremos antes la solución a través de un camino que utilice nuestros puntos fuertes.
Dichos puntos fuertes se "contextualizan", es decir se analizan teniendo en cuenta el contexto externo, la competencia etc. y se busca la mejor manera de utilizarlos teniendo en cuenta como les afectan estos elementos del contexto.
Igualmente, los puntos fuertes de la competencia son analizados y a la hora de trazar un camino e implementar una estrategia se intenta buscar una vía que evite la confrontación con dichos puntos fuertes.
Paso 6: Cubrir los puntos débiles:
Igual que los puntos fuertes deben ser explotados, los débiles deben ser cubiertos o enmendados. Los puntos débiles de nuestra empresa o actividad (incluyéndonos a nosotros) debemos conocerlos nosotros y nadie más y debemos ser autocráticos, reconocerlos y poner los medios para enmendarlos.
Debemos pensar que nuestra competencia, a la hora de implementar su estrategia, utilizará el mismo esquema de pensamiento que nosotros y buscará una vía por donde explotar nuestros puntos débiles. Por ello es importante que trabajemos para enmendarlos.
Paso 7: Preparar la estrategia:
El análisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos dará múltiples pistas sobre la estrategia que debemos emplear (de hecho muchas veces el simple análisis ya nos dice, casi a gritos, lo que NO debemos hacer en nuestras estrategias).
Nuestras acciones deben ser pensadas teniendo en cuenta TODOS los elementos anteriores, no podemos pensar en acciones que obvien elementos tan importantes como la competencia o el mercado, o que precisen de nuestros puntos más débiles para llevarse a cabo con éxito (por ejemplo, si somos una pequeña empresa cuyo punto débil es la estructura financiera, es de locos embarcarse en una estrategia basada en la guerra de precios)
Las acciones, a su vez, deben tener un objetivo claro, y este debe estar inspirado por la idea de maximizar la satisfacción del cliente cuando cubramos sus necesidades. Esa es la verdad más inmutable del mundo empresarial, si es nuestra guía, estaremos en el buen camino.
El pensamiento estratégico sirve para resolver problemas, para intentar "ganar batallas" y es una herramienta al alcance de todos. Su aplicación en el mundo de la empresa puede llegar a marcar una palpable diferencia.
Si sigues estos pasos en tu esquema de pensamiento, la formulación o elección de una estrategia, que trataremos en futuros artículos, será mucho más clara y mucho más efectiva.
En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas. Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que está cambiando aceleradamente.
El pensamiento estratégico es una de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es una herramienta para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.
El pensamiento estratégico ha estado siempre muy ligado al ámbito militar y es aquí donde más se ha desarrollado, sin embargo el mundo de la empresa ha estado muy vinculado también al pensamiento estratégico, incluso intercambiando fuentes, conocimientos e inspiración, pues, en el fondo, la esencia de las cosas es la misma, hay un objetivo final, ya sea ganar una guerra o establecerse en un mercado y hay una serie de formas de hacerlo, la estrategia intenta dilucidar la mejor de todas ellas para un caso concreto.
Poseer pues un pensamiento estratégico es tener una llave para abrir la puerta que queremos y cultivarlo es mucho más sencillo de lo que pueda parecer.
El talento estratégico le permite ordenar la confusión y descubrir el mejor camino para seguir adelante. Como los demás talentos, no se trata de una capacidad que pueda ser enseñada. Es un proceso de pensamiento singular, que le permite contar con una perspectiva especial del mundo. Esta perspectiva le permite captar diferentes modelos o patrones donde otros no pueden ver más que una opción o la complejidad.
Atento (a) a estos patrones, usted contempla las diferentes alternativas, preguntándose siempre qué pasaría si la opción elegida no es la correcta. O bien qué pasaría si hubiera sucedido otra cosa; estas preguntas recurrentes le ayudan a anticipar y a evaluar los posibles obstáculos.
Guiado (a) desde esta posición, usted puede seleccionar el camino más indicado. Así mismo va descartando aquellos caminos que no conducen a ningún lado, los que causan resistencia y los que son confusos. Así, usted elimina, define su estrategia y actúa. Las características de su talento se resumen después de anticipar dificultades y de escoger alternativas.
No es algo de genios, es un resultado del trabajo y el sentido común, por ello vamos a dar una serie de claves para poder implementar un pensamiento estratégico a lo que hacemos y aumentar las posibilidades de tener éxito con eso que hacemos, como a continuación se muestra, el pensamiento estratégico se basa, esencialmente, en el conocimiento y el análisis.
Paso 1: Conócete a ti mismo.
No hay mayor verdad ni axioma que más repitamos, muchas veces nos encontramos con cuestionarios acerca de la personalidad o las capacidades emprendedoras de las personas de una empresa y en un 90% mucha gente las obvia con desdén.
Es muy cierto que muchas de ellas son verdaderas obviedades, pero no hay nada más oculto que lo obvio. Debemos saber cuáles son nuestras capacidades personales y cuáles nuestros puntos débiles, eso nos servirá, entre otras muchas cosas, para saber cuando debemos delegar, para formar equipos de personas equilibrados, para compensar esas debilidades y que no puedan ser aprovechadas por competidores.
Por Internet circulan cantidad de cuestionarios al respecto, a veces, rellenar alguno y meditar las conclusiones puede descubrirnos algún flanco por cubrir o alguna cualidad por explotar, pero lo que sí es cierto es que el tiempo no será perdido.
El resultado final debe ser conocer nuestros propios puntos fuertes y débiles, así como los de nuestro equipo si lo tenemos.
Paso 2: Conoce tu empresa:
Conocer los puntos débiles y fuertes de tu empresa hará que sepas qué opciones van a ser correctas y cuáles son más susceptibles de fracasar.
Analiza su producción, su distribución, sus finanzas y cualquier parte de su estructura o funcionamiento que te parezca importante, debes conocerla bien, saber si dos meses de tesorería escasa la van a ahogar o si es la distribución a tiempo o el servicio nuestro punto fuerte, el cual deberemos desarrollar e inculcar en la mente de nuestros clientes.
El resultado final debe ser poseer un análisis interno, principalmente realizado en las empresas a través de la metodología F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y que se basa en algo tan sencillo y complicado a la vez como reflexionar, analizar y plasmar por escrito dichos elementos en un papel.
Esto ayudará enormemente a la ejecución de esta tarea, tras la cual aflorarán una serie de puntos destacados sobre los que seguramente se podrá trabajar para optimizar la empresa. Principalmente a la hora de, como ya se ha nombrado, explotar fortalezas y cubrir debilidades.
Paso 3: Conoce el terreno:
Siguiendo el símil militar no es lo mismo una batalla en el mar que una emboscada en las montañas, de manera que si conoces el terreno te podrás preparar adecuadamente y no aparecerás con tus botas de montaña para cruzar el océano.
Esta analogía trata de hacer ver que el pensamiento estratégico tiene siempre en cuenta y trata de conocer lo más posible el contexto en el que se mueve nuestra actividad, es decir, el mercado y los que los componen, los clientes.
Teniendo en cuenta que dichos clientes son como la savia que da vida a nuestra empresa, este debe ser un elemento conocido hasta la extenuación, o de lo contrario correremos el riesgo de levantarnos un día y ver que ya no están ahí.
Así pues para pensar estratégicamente debemos planificar nuestras acciones de acuerdo al "terreno" donde se van a desarrollar, es como el decorado de una obra, aunque en este caso interactúa, de manera primordial, con lo que hagamos en él, por ello debe estar todo ligado a la hora de desarrollar nuestros planes y no obviarlo si no queremos tropezar con piedras que ni siquiera vimos que estaban ahí.
Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes, sus gustos, sus motivaciones, en especial aquellas por las cuales se deciden a comprar un producto o contratar un servicio. Si encontramos esa clave tendremos la ventaja primordial, pues sabremos qué ofrecerles para conseguir que nos compren a nosotros. Igualmente deberemos analizar el mercado, si está en auge o declive, qué triunfa y que no. Si la situación económica, social y legal es adecuada o nos hace tener algún handicap.
El resultado final debe ser un análisis externo, a través del cual conocer todas estas características, investigar las que no sabemos pero puedan ser esenciales y tenerlo por escrito como elemento de referencia a la hora de desarrollar nuestra estrategia.
Otro consejo útil es no ensanchar demasiado nuestra línea de frente. Es decir, debemos concentrarnos en un segmento, el más adecuado para nuestro negocio, pues si somos demasiado dispersos nunca conseguiremos un efecto sensible. El viejo refrán "el que mucho abarca, poco aprieta", se convierte aquí en una premisa a tener muy en cuenta.
Paso 4: Conoce a tu competencia:
Salir al mercado es como una partida de ajedrez, no juegas tú solo y por tanto lo que hagas será contestado por aquellos que, como tú, intentan abrirse un hueco en el mercado. De esta manera no podemos estar sólo atentos a nuestros movimientos sino a las posibles reacciones que pueda haber por parte de nuestros competidores.
Para poder "jugar" con garantía debemos conocer lo más posible a nuestros adversarios, sus puntos fuertes y débiles, quienes son, cuanto facturan, quienes son sus clientes, etc. A esto se le llama hacer un análisis de la competencia y disponer de uno debe ser el resultado final.
Normalmente nos centraremos en aquellos que son nuestra competencia más directa y observaremos sus reacciones, intentando explotar sus puntos débiles.
A la hora de pensar estratégicamente éste se puede convertir en uno de los puntos más importantes, ya que es un factor a vencer que es dinámico, es decir que no es un escollo similar a subir una montaña, que permanece igual, con las dificultades fijas, sino que reacciona y es inteligente.}
Paso 5: Explotar los puntos fuertes:
El pensamiento estratégico, a la hora de diseñar acciones y tácticas tiene en cuenta los puntos fuertes (de la empresa, de uno mismo etc) y los explota, ya que, probablemente resolveremos mejor un problema, o encontraremos antes la solución a través de un camino que utilice nuestros puntos fuertes.
Dichos puntos fuertes se "contextualizan", es decir se analizan teniendo en cuenta el contexto externo, la competencia etc. y se busca la mejor manera de utilizarlos teniendo en cuenta como les afectan estos elementos del contexto.
Igualmente, los puntos fuertes de la competencia son analizados y a la hora de trazar un camino e implementar una estrategia se intenta buscar una vía que evite la confrontación con dichos puntos fuertes.
Paso 6: Cubrir los puntos débiles:
Igual que los puntos fuertes deben ser explotados, los débiles deben ser cubiertos o enmendados. Los puntos débiles de nuestra empresa o actividad (incluyéndonos a nosotros) debemos conocerlos nosotros y nadie más y debemos ser autocráticos, reconocerlos y poner los medios para enmendarlos.
Debemos pensar que nuestra competencia, a la hora de implementar su estrategia, utilizará el mismo esquema de pensamiento que nosotros y buscará una vía por donde explotar nuestros puntos débiles. Por ello es importante que trabajemos para enmendarlos.
Paso 7: Preparar la estrategia:
El análisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos dará múltiples pistas sobre la estrategia que debemos emplear (de hecho muchas veces el simple análisis ya nos dice, casi a gritos, lo que NO debemos hacer en nuestras estrategias).
Nuestras acciones deben ser pensadas teniendo en cuenta TODOS los elementos anteriores, no podemos pensar en acciones que obvien elementos tan importantes como la competencia o el mercado, o que precisen de nuestros puntos más débiles para llevarse a cabo con éxito (por ejemplo, si somos una pequeña empresa cuyo punto débil es la estructura financiera, es de locos embarcarse en una estrategia basada en la guerra de precios)
Las acciones, a su vez, deben tener un objetivo claro, y este debe estar inspirado por la idea de maximizar la satisfacción del cliente cuando cubramos sus necesidades. Esa es la verdad más inmutable del mundo empresarial, si es nuestra guía, estaremos en el buen camino.
El pensamiento estratégico sirve para resolver problemas, para intentar "ganar batallas" y es una herramienta al alcance de todos. Su aplicación en el mundo de la empresa puede llegar a marcar una palpable diferencia.
Si sigues estos pasos en tu esquema de pensamiento, la formulación o elección de una estrategia, que trataremos en futuros artículos, será mucho más clara y mucho más efectiva.
NECESITAMOS LIDERES
Miguel Ángel Cornejo
http://www.cornejoonline.com
La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador (jefe), sin tomar la decisión de convertirse en líder. Lo que necesita una nación o cualquier grupo, grande o pequeño, es tener al frente no a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero.
¿Qué diferencias existen entre el jefe y el líder?
1. Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el líder, un privilegio de servicio. El jefe ordena: "Aquí mando yo"; el líder dice: "Aquí sirvo yo"; el jefe empuja al grupo y el líder va al frente, comprometiendo con sus acciones.
2. El jefe existe por la autoridad; el líder, por la buena voluntad. El jefe cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeño planeta sobre el que impera.
El líder no necesita exhibir ante sus súbditos credenciales de legítima autoridad; su empeño generoso, su dinamismo mágico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por ejemplos entrañables. La autoridad del jefe impone; la autoridad del líder subyuga y enamora.
3. El jefe inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta; se le sonríe de frente y se le critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los demás en aires de espontánea simpatía, da poder a su gente; cuando él está presente fortalece al grupo. Si temes tu superior, es que tu superior es un jefe; si lo amas, es un líder.
4. El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace, la paga. Sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado el mundo con un grito y con una infracción, pero ha cortado la rama torcida.
El líder jamás apaga la llama que aún tiembla, jamás corta el tallo que aún verdece; corrige, pero comprende; castiga, pero enseña; sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sádico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al caído.
5. El jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer: "A ti te tocó esta parcela de la izquierda, a ti, ésta de la derecha; ahora a trabajar y cumplir cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi sillón cómo ustedes se movilizan y... ¡ay del incumplido!" El líder da el ejemplo, trabaja con los demás, y como los demás, es congruente con su pensar, decir y hacer; su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso.
6. El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio. Los que tienen un líder, pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de vivir, de trabajar.
7. El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo deben hacerse.Uno se guarda el secreto del éxito; el otro lo enseña, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con autonomía y eficacia. Uno no se toma la molestia de señalar caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el éxito.
8. El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El jefe masifica a las personas, las convierte en número y en fichas deshumaniza súbdito por súbdito hasta quedarse con un rebaño sin rostro ni iniciativa.
El líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una colección de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
9. El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; líder es aquel que promueve al grupo a través del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva permanentemente para que su gente quiera hacer las cosa, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mística, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegría contagiosa.
10. El jefe llega a tiempo; el líder llega adelantado. Éste es el santo y seña del verdadero líder: "un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los seguidores". El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y señala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sin con lo imposible.
Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con una misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia y la realización; le da significado a la vida de sus seguidores, un por qué vivir, es un arquitecto humano.
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La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador (jefe), sin tomar la decisión de convertirse en líder. Lo que necesita una nación o cualquier grupo, grande o pequeño, es tener al frente no a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero.
¿Qué diferencias existen entre el jefe y el líder?
1. Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el líder, un privilegio de servicio. El jefe ordena: "Aquí mando yo"; el líder dice: "Aquí sirvo yo"; el jefe empuja al grupo y el líder va al frente, comprometiendo con sus acciones.
2. El jefe existe por la autoridad; el líder, por la buena voluntad. El jefe cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeño planeta sobre el que impera.
El líder no necesita exhibir ante sus súbditos credenciales de legítima autoridad; su empeño generoso, su dinamismo mágico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por ejemplos entrañables. La autoridad del jefe impone; la autoridad del líder subyuga y enamora.
3. El jefe inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta; se le sonríe de frente y se le critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los demás en aires de espontánea simpatía, da poder a su gente; cuando él está presente fortalece al grupo. Si temes tu superior, es que tu superior es un jefe; si lo amas, es un líder.
4. El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace, la paga. Sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado el mundo con un grito y con una infracción, pero ha cortado la rama torcida.
El líder jamás apaga la llama que aún tiembla, jamás corta el tallo que aún verdece; corrige, pero comprende; castiga, pero enseña; sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sádico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al caído.
5. El jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer: "A ti te tocó esta parcela de la izquierda, a ti, ésta de la derecha; ahora a trabajar y cumplir cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi sillón cómo ustedes se movilizan y... ¡ay del incumplido!" El líder da el ejemplo, trabaja con los demás, y como los demás, es congruente con su pensar, decir y hacer; su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso.
6. El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio. Los que tienen un líder, pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de vivir, de trabajar.
7. El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo deben hacerse.Uno se guarda el secreto del éxito; el otro lo enseña, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con autonomía y eficacia. Uno no se toma la molestia de señalar caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el éxito.
8. El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El jefe masifica a las personas, las convierte en número y en fichas deshumaniza súbdito por súbdito hasta quedarse con un rebaño sin rostro ni iniciativa.
El líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una colección de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
9. El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; líder es aquel que promueve al grupo a través del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva permanentemente para que su gente quiera hacer las cosa, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mística, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegría contagiosa.
10. El jefe llega a tiempo; el líder llega adelantado. Éste es el santo y seña del verdadero líder: "un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los seguidores". El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y señala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sin con lo imposible.
Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con una misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia y la realización; le da significado a la vida de sus seguidores, un por qué vivir, es un arquitecto humano.
EQUIPOS DE TRABAJO
Investigación
Cultura se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización.
La perspectiva cultural se ha concentrado en los valores básicos, las creencias e hipótesis que están presentes en las organizaciones, los patrones de conducta que resultan de estos significados o propósitos compartidos y los símbolos que expresan los vínculos entre hipótesis, valores y conducta para los miembros de una organización.
La cultura de una organización es su "forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los miembros y que deben aprender sus nuevos miembros y al menos aceptar en parte, con el fin de ser aceptados en el servicio de firma".
En este sentido, la cultura cubre una amplia línea de conducta: Los métodos de producción, las habilidades y los conocimientos técnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y los hábitos de conducta gerencial, los objetivos de la empresa, su forma de hacer negocios, los métodos de pago, los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrática y la consulta conjunta y las convicciones y tabúes menos conscientes.
La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la institución durante algún tiempo. La ignorancia de la cultura señala a los recién llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna otra manera son incapaces de utilizar la cultura de la institución, hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de una estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por el grado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la cultura de la organización para poder actuar dentro del mismo código general.
La cultura de la organización consiste en los medios o técnicas que se encuentran a disposición del individuo para manejar sus relaciones y de los cuales depende para abrirse paso entre y con los demás miembros y grupos.
Las raíces de la cultura en las organizaciones incluyen tanto la perspectiva interactiva simbólica, como un planteamiento social y antropológico. La realidad cultural se considera construida socialmente y la interacción social tiene lugar por medio del intercambio de símbolos que poseen un sentido compartido para un conjunto de actores sociales.
Desde esta perspectiva, los mitos, los arquetipos y las historias e ideologías son con frecuencia tan útiles para explicar el comportamiento de las personas como las características más objetivas de las organizaciones porque incorporan y enuncian claramente la identidad de los miembros de la organización.
Los miembros de un equipo de trabajo también tienen sus normas , sus creencias y valores, en la cultura de un equipo se incluyen las tradiciones los precedentes y las prácticas establecidas desde tiempo atrás que se han convertido en medios acostumbrados de interrelacionarse. Estas son las reglas y lineamientos que les dicen a los miembros cómo participar, y que hacer y qué no hacer cuando se presentan tareas a resolver.
Formación y desarrollo de equipos de trabajo
Un equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecución de una tarea común. Lo compone un número reducido de personas, que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que disponen de sus habilidades para manejar su proceso socio afectivo en un clima de respeto y confianza.
El equipo de trabajo, implica la formación dinámica de sus integrantes encauzados en una tarea y en el logro de objetivos y satisfacciones personales abiertamente reconocidas, lo cual favorece una auténtica relación interpersonal.
Para que el trabajo en equipo sea eficaz, cada uno de sus miembros debe ser consciente de las motivaciones subyacentes de los demás y desear que los otros integrantes se preocupen por lograr los objetivos del equipo. Este debe trabajar conjuntamente en la solución de problemas estudiados y definidos mutuamente más que con soluciones predeterminadas.
Desarrollo de equipos de trabajo
En el desarrollo de los equipos de trabajo se generan etapas de proceso de maduración que inicia con la dependencia, continúa con la contradependencia, conduce a las personas a la independencia y las integra finalmente, a través de la interdependencia.
Etapa de Dependencia
La primera etapa a emprender por los miembros del equipo es la aceptación de su vivencia de ser dependientes de la autoridad formal, como lo manifiesta la denominación "dependencia jerárquica", utilizada tradicionalmente en las organizaciones.
El estado de dependencia se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el desconocimiento de los objetivos y expectativas del líder formal, quien asume, por su investidura de poder, la organización y la dirección de la vida del grupo.
El comportamiento del equipo se orienta a demandar instrucciones precisas de qué hacer, cómo realizarlo. Las consecuencias de una situación así no se hace esperar, a saber: la falta de colaboración y la insatisfacción, que inciden sobre la productividad.
Si el líder formal tiene la sensibilidad necesaria para identificar los efectos negativos que producirá este estado de cosas en los resultados de la institución, buscará un cambio, pero cuando no es así se busca una persona externa que ayude al equipo e establecer sus temores.
Etapa de Contradependencia
Esta es la etapa del proceso de maduración que más apertura y disponibilidad requiere por parte de dirigentes y supervisores, puesto que los miembros del grupo empezarán a manifestar no sólo sus opiniones con respecto al trabajo, sino que expresarán sus estados de ánimo cada vez con más naturalidad y plantearán sus necesidades o inconformidades con menor temor.
El líder deberá utilizar su habilidad para escuchar los puntos de vista de los demás, dialogar con ellos a fin de clarificar las divergencias posibles y negociar los términos de un compromiso mayor, a partir de la distinción que existe entre necesidades y deseos, tanto de la institución como de los individuos.
Esta etapa está caracterizada por contradicciones a través de las cuales el grupo busca su identidad y las raíces de su compromiso con la institución. Así favorece la gestión del sentido de responsabilidad social.
Etapa de Independencia
El equipo se siente distendido y aparentemente cohesionado. Es síntoma de esta distensión una búsqueda típica de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones, como si la expresión de un desacuerdo pusiese nuevamente en tela de juicio el pacto básico de independencia.
En esta etapa los miembros del equipo se interrogan sobre las implicaciones de su integración.
Una vez más el equipo busca, en medio de la confusión y de opiniones opuestas, cuál es el nivel de participación auténtica que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Cuando esto es posible el equipo ha logrado una comunicación más completa.
Etapa de Interdependencia
En esta etapa los miembros del equipo tiene clara conciencia de la capacidad de cada uno de los miembros y de sus habilidades de que disponen, así como de la aceptación de sí mismo y de los demás con todas sus posibilidades y limitaciones.
Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de sí mismo y expresar de este modo su autonomía. Sabe evaluar su propio progreso, controlar su funcionamiento, regular las tensiones que surgen e intervenir activamente para modificar la situación cuando ésta no es satisfactoria o productiva.
Cultura se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización.
La perspectiva cultural se ha concentrado en los valores básicos, las creencias e hipótesis que están presentes en las organizaciones, los patrones de conducta que resultan de estos significados o propósitos compartidos y los símbolos que expresan los vínculos entre hipótesis, valores y conducta para los miembros de una organización.
La cultura de una organización es su "forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los miembros y que deben aprender sus nuevos miembros y al menos aceptar en parte, con el fin de ser aceptados en el servicio de firma".
En este sentido, la cultura cubre una amplia línea de conducta: Los métodos de producción, las habilidades y los conocimientos técnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y los hábitos de conducta gerencial, los objetivos de la empresa, su forma de hacer negocios, los métodos de pago, los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrática y la consulta conjunta y las convicciones y tabúes menos conscientes.
La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la institución durante algún tiempo. La ignorancia de la cultura señala a los recién llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna otra manera son incapaces de utilizar la cultura de la institución, hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de una estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por el grado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la cultura de la organización para poder actuar dentro del mismo código general.
La cultura de la organización consiste en los medios o técnicas que se encuentran a disposición del individuo para manejar sus relaciones y de los cuales depende para abrirse paso entre y con los demás miembros y grupos.
Las raíces de la cultura en las organizaciones incluyen tanto la perspectiva interactiva simbólica, como un planteamiento social y antropológico. La realidad cultural se considera construida socialmente y la interacción social tiene lugar por medio del intercambio de símbolos que poseen un sentido compartido para un conjunto de actores sociales.
Desde esta perspectiva, los mitos, los arquetipos y las historias e ideologías son con frecuencia tan útiles para explicar el comportamiento de las personas como las características más objetivas de las organizaciones porque incorporan y enuncian claramente la identidad de los miembros de la organización.
Los miembros de un equipo de trabajo también tienen sus normas , sus creencias y valores, en la cultura de un equipo se incluyen las tradiciones los precedentes y las prácticas establecidas desde tiempo atrás que se han convertido en medios acostumbrados de interrelacionarse. Estas son las reglas y lineamientos que les dicen a los miembros cómo participar, y que hacer y qué no hacer cuando se presentan tareas a resolver.
Formación y desarrollo de equipos de trabajo
Un equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecución de una tarea común. Lo compone un número reducido de personas, que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que disponen de sus habilidades para manejar su proceso socio afectivo en un clima de respeto y confianza.
El equipo de trabajo, implica la formación dinámica de sus integrantes encauzados en una tarea y en el logro de objetivos y satisfacciones personales abiertamente reconocidas, lo cual favorece una auténtica relación interpersonal.
Para que el trabajo en equipo sea eficaz, cada uno de sus miembros debe ser consciente de las motivaciones subyacentes de los demás y desear que los otros integrantes se preocupen por lograr los objetivos del equipo. Este debe trabajar conjuntamente en la solución de problemas estudiados y definidos mutuamente más que con soluciones predeterminadas.
Desarrollo de equipos de trabajo
En el desarrollo de los equipos de trabajo se generan etapas de proceso de maduración que inicia con la dependencia, continúa con la contradependencia, conduce a las personas a la independencia y las integra finalmente, a través de la interdependencia.
Etapa de Dependencia
La primera etapa a emprender por los miembros del equipo es la aceptación de su vivencia de ser dependientes de la autoridad formal, como lo manifiesta la denominación "dependencia jerárquica", utilizada tradicionalmente en las organizaciones.
El estado de dependencia se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el desconocimiento de los objetivos y expectativas del líder formal, quien asume, por su investidura de poder, la organización y la dirección de la vida del grupo.
El comportamiento del equipo se orienta a demandar instrucciones precisas de qué hacer, cómo realizarlo. Las consecuencias de una situación así no se hace esperar, a saber: la falta de colaboración y la insatisfacción, que inciden sobre la productividad.
Si el líder formal tiene la sensibilidad necesaria para identificar los efectos negativos que producirá este estado de cosas en los resultados de la institución, buscará un cambio, pero cuando no es así se busca una persona externa que ayude al equipo e establecer sus temores.
Etapa de Contradependencia
Esta es la etapa del proceso de maduración que más apertura y disponibilidad requiere por parte de dirigentes y supervisores, puesto que los miembros del grupo empezarán a manifestar no sólo sus opiniones con respecto al trabajo, sino que expresarán sus estados de ánimo cada vez con más naturalidad y plantearán sus necesidades o inconformidades con menor temor.
El líder deberá utilizar su habilidad para escuchar los puntos de vista de los demás, dialogar con ellos a fin de clarificar las divergencias posibles y negociar los términos de un compromiso mayor, a partir de la distinción que existe entre necesidades y deseos, tanto de la institución como de los individuos.
Esta etapa está caracterizada por contradicciones a través de las cuales el grupo busca su identidad y las raíces de su compromiso con la institución. Así favorece la gestión del sentido de responsabilidad social.
Etapa de Independencia
El equipo se siente distendido y aparentemente cohesionado. Es síntoma de esta distensión una búsqueda típica de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones, como si la expresión de un desacuerdo pusiese nuevamente en tela de juicio el pacto básico de independencia.
En esta etapa los miembros del equipo se interrogan sobre las implicaciones de su integración.
Una vez más el equipo busca, en medio de la confusión y de opiniones opuestas, cuál es el nivel de participación auténtica que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Cuando esto es posible el equipo ha logrado una comunicación más completa.
Etapa de Interdependencia
En esta etapa los miembros del equipo tiene clara conciencia de la capacidad de cada uno de los miembros y de sus habilidades de que disponen, así como de la aceptación de sí mismo y de los demás con todas sus posibilidades y limitaciones.
Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de sí mismo y expresar de este modo su autonomía. Sabe evaluar su propio progreso, controlar su funcionamiento, regular las tensiones que surgen e intervenir activamente para modificar la situación cuando ésta no es satisfactoria o productiva.
CÓMO ORGANIZARSE
Investigación
Cualquiera que quiera mejorar su forma de organizar a los demás, primero tiene que aprender a organizarse a sí mismo. Por lo tanto, tenemos que aprender a organizar desde adentro. En otras palabras, organizar desde dentro se basa en la idea de que lo que esta fuera es un reflejo de lo que esta dentro de nosotros y viceversa.
Organizarnos eficientemente tiene que ver con la noción de auto-organización, es la idea de que hay cuatro aspectos de nosotros mismos en los que necesitamos sobrevivir, mantener y progresar, estos son:
Salud: Un cuerpo sano en una mente sana
Habilidades: Mentales, técnicas, sociales, artísticas
Acción: Solucionar las cosas
Identidad: Saber quien es usted, aceptarse a sí mismo, siempre teniendo una idea de quien quiere llegar a ser.
Evidentemente, hay una relación entre estos cuatro puntos. Necesita salud si quiere llegar a ser hábil, o a resolver las cosas. De forma similar, resolver algo requiere habilidad, así como motivación. Y su habilidad esta relacionada con su forma de verse y valorarse a si mismo.
Organizarse a sí mismo como adulto exige que usted decida conscientemente aprender y desarrollar, teniendo en cuenta las experiencias pasadas en el contexto de sus necesidades actuales yo que decida si se estanca o intenta cambiar.
Organizar una situación y a sí mismo, puede explicarse en términos de sensibilizarse ante la situación, esclarecerla, sopesarla y después hacer algo.
Sopesar:
1. Prioridad y clarificar objetivos o intenciones
2. Generar líneas de conducta alternativas
3. Evaluar las líneas conducta alternativas
4. Decidir que línea de conducta adoptar. Es decir, adoptar resoluciones.
Pasar a la acción:
1. Planificar lo que va a hacer. Sus primeros pasos.
2. Llevar a termino nuestro primer paso
3. Analizar y planificar el segundo paso y así sucesivamente.
Seria útil, quizás, que reflexionara ahora acerca de usted mismo y en su forma actual de ponerse en acción.
OBSTACULOS Y TRAMPAS
Visibles y Ocultos, Internos y Externos.
Quien podría asegurar que saca el máximo de su tiempo. Que lo emplea del mejor modo posible para su plena realización y para el logro de los más valiosos objetivos. Que se sirve de el para construir la felicidad propia y la de los seres queridos.
Existen "Ladrones del tiempo" bastante numerosos y tanto mas temibles, cuanto mas ocultas y disimulados. Identificarlos es el camino para acabar con ellos.
Entendemos por "enemigo o desperdiciador del tiempo" cualquier circunstancia que se opone a la consecución de nuestros objetivos, o simplemente, que nos aparte de nuestros valores.
Existen enemigos visibles y ocultos, externos e internos, controlables y no controlables.
Con facilidad caemos en la ilusión de que los enemigos de nuestro tiempo son externos, pero la realidad es que muchos de los más temibles se encuentran en nosotros mismos.
Enemigos del tiempo
Externos
> Interrupciones del teléfono
> Interrupciones por visitas inesperadas
> Urgencias
> Mobiliario Incomodo
> Incapacidad de los subalternos
> Falta información adecuada
> Liderazgo deficiente
> Tramites excesivos (burocracia)
> Ruidos y Distractores visuales
> Sistemas de Comunicación deficiente
Internos
> No saber decir "no"
> Querer acaparar actividades por no saber delegarlas
> Sobrestimar las propias capacidades
> Aplazar y dejar las cosas para después
> Indisciplina en el cumplimiento de los propios planes
> Confusión y desorden en la propia oficina
> Falta de motivación, indiferencia
> Tensión y preocupaciones
> Obsesión por lo trivial, meticulosidad
> Inconstancia, habito de dejar tareas inconclusas
Todos estamos de acuerdo en que es más fácil identificar los enemigos de la primera columna (externos) que los de la segunda. Algunos enemigos que no son temibles en si, se vuelven peligrosos cuando se combinan con los factores internos.
ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR MEJOR SU TIEMPO
A continuación, señalamos formas practicas para evitar lo que puede hacerle perder el tiempo.
1. USO DE UNA AGENDA
Si quiere empezar a organizarse en serio, puede comenzar anotando las distintas tareas que lleva a cabo durante una semana. Es muy pesado, no hay duda, pero únicamente cuando sepa como esta empleando su tiempo podrá emitir juicios de sí lo emplea en lo que debe o no. Entonces puede pensar en como debería organizar la jornada y decidir que tareas son prioritarias.
Una simple agenda puede ser una de sus herramientas de mayor utilidad. Tal como están las cosas, una sencilla agenda de sobremesa que su empresa encargue para usted, puede ser no muy prometedor como ayuda a la planificación, pero puede, con un poco de imaginación y algunas modificaciones, llegar a ser un "Sistema de Supervivencia".
Al principio del día vale la pena reservar tiempo, por ejemplo quince minutos, para anotar las tareas que hay que realizar. Deben ser consideradas como activas y reactivas, importantes o urgentes, si las debe llevar a cabo usted mismo o delegarlas, etc.
Entonces podrá asignar prioridades a cada una de las actividades y, cuando sea posible, reservarles un tiempo.
Se siente una gran satisfacción al tachar las actividades de la lista a medida que se van finalizando. Aunque solo sea una tarea, tendrá la impresión de que hoy ya ha hecho algo.
Cualquier cosa que no acabe hoy puede ser pospuesta hasta mañana, y pueden evaluarse su importancia o urgencia en función de las nuevas actividades que se presenten.
2. PUERTA ABIERTA Y PUERTA CERRADA
Lo que usted quiere alcanzar es la feliz situación en la que una puerta cerrada indique que no puede, bajo ningún concepto, ser molestado, porque esta haciendo algo que precisa de concentración y tranquilidad.
Por otra parte, si quiere que se sepa que su puerta esta abierta y desea que le vengan a ver; habrá logrado su objetivo principal; hacerse mas accesible.
Uno de los beneficios que aporta planificar su tiempo con mayor eficacia es que puede formarse una mejor idea de cuando se necesita estar aislado y de cuando puede estar accesible para que lo llamen con el fin de comentarle problemas o para charlar.
Si reserva, por ejemplo, un par de tardes a la semana para llevar a cabo tareas no muy importantes que puedan ser despachados con facilidad, o por si alguien necesita verle, podrá dedicar el resto del tiempo a actividades positivas que forman la base de su trabajo.
Si las personas se acostumbran a la idea de que normalmente no esta accesible, salvo en horas concretas, pronto tomaran el hábito de acordar citas específicas o se acordaran de verle en el periodo de "Puerta Abierta"
3. EL TELEFONO
Una de las causas más comunes de frustración y angustia entre los directivos es la cantidad de tiempo que se pasan al teléfono.
Uno de los principales aspectos de su trabajo puede ser tener que atender a consultas telefónicas, por tanto debe aceptar que esto forma parte de su trabajo, aunque interrumpen cualquier otra cosa que esta haciendo.
Deberá encauzar las llamadas a través de la secretaria, o cualquier otro subordinado. De hecho, una de las responsabilidades de una secretaria es evitarle a su jefe llamadas innecesarias que sean una perdida de tiempo. Su misión es reconocer a los interlocutores con los que usted quiere hablar, y saber como manejar a los demás, contacto.
Con mucha frecuencia, ella misma puede encargarse de la llamada, responder a cualquier petición, o facilitar información, pero si no puede, debe recoger el mensaje y asegurarle al interlocutor que usted llamara a una hora concreta.
4. INTERRUPCIONES NO PROGRAMADAS
La mayoría de las personas, al redactar la agenda diaria, están de acuerdo en que les preocupa mucho el número de interrupciones no programadas que han consentido al cabo del día.
Todos saben que venían a verles personas para una conversación rápida, y que respondían a bastantes llamadas durante el día, pero hasta que no lo vieron todo escrito, no se dieron cuenta de4 lo perjudícales que eran.
Se pueden incluir ejemplos como los de aquellos que viene a la oficina pidiendo su atención sin importarles que le este dictando a su secretaria o que este hablando con alguien.
Algunas personas son incapaces de reconocer cuando esta usted ocupado, cuando no tiene tiempo, ni piensa interrumpir alguna activad para hablar del tiempo o de los problemas que hubo ayer en el comedor, y es difícil saber que hacer para no ser maleducado.
5. REUNIONES
Las reuniones implican normalmente un acuerdo planificado para que unas personas se unan para dar o intercambiar información, o para solucionar un problema.
Como es seguro que usted debe pasar mucho tiempo en reuniones de todo tipo, examinemos la primera pregunta: "¿Es esta reunión realmente necesaria?”. Con demasiada frecuencia las personas se reúnen con regularidad porque lo han estado haciendo todas las semanas a esa hora el ano entero, por lo que esto se convierte en costumbre.
Es posible que los términos de referencia originales para que ese grupo de personas se reúnan actualmente, estén obsoletos y que no haya una necesidad de que se celebre la reunión regularmente. Puede haberse alterado los términos de referencia, en cuyo caso tendrá que cambiar a las personas comprometidas, la programación, el sitio.
A menudo se celebran reuniones "En pro de la buena comunicación". Pero si no hay nada que comunicar, son una perdida de tiempo.
Antes de que vuelva organizar una reunión, considere las alternativas. Podría zanjear el asunto con una carta, un memorando, una llamada telefónica, o una simple conversación entre usted y la otra persona? A veces cinco minutos con seis personas por separado son más productivos que una reunión de media hora con todas ellas juntas.
En algunos casos, una reunión puede ser la única ocasión en que un grupo tiene oportunidad de reunirse considerando a su jefe como el líder del equipo, mas que como el jefe a quien todo individuo entrega informes.
Hay varias cosas que un organizador de una reunión debe resolver antes de su celebración, para que se desarrolle sin problemas y con eficacia. Primeramente: "Que se quiere conseguir con esta reunión?". El objetivo puede ser comentar un informe, la evolución actual de un proyecto, una nueva política o como abordar un nuevo trabajo en potencia. Sea lo que sea, el organizador lo debe tener muy claro antes de distribuir el programa.
El programa no debe consistir en una mera lista de los temas a ser tratados durante una reunión. Tiene que ser redactando correctamente para indicar si los temas son puramente informativos, si hay que comentarlos o hay que decidir acerca de ellos, y tendría que constar de una breve descripción del asunto que va a ser tratado.
Por ejemplo, el titular "Presupuesto" es demasiado breve y vago, mientras que "Presupuesto: comentar la proposición del cliente de reducir el costo para la creación de parques en favor de sistemas de seguridad mas sofisticados ", les da a las personas la oportunidad de pensar un poco en el tema de antemano y formarse ciertas opiniones.
La mayoría de las personas están de acuerdo en que una reunión no debe ser muy larga. Una de las formas de evitar esto es asignar un tiempo a cada asunto y asegurarse de que no se sobrepase.
También es buena idea indicar la hora de finalización y de inicio de la reunión en el programa.
Escribir "Asuntos Varios" en un programa es una invitación a perder el tiempo. No significa esto que el organizador no deba reservar tiempo para temas adicionales si es que surge algo urgente e imprevisto pero, hablando en términos generales, los temas deberían ser conocidos y preparados de antemano.
Resulta muy útil que se entregue todo tipo de documentación adicional con el programa, y no que surja en la reunión. Esto no solo ahorra tiempo, sino que colabora a que las personas piensen en los temas y puedan formular preguntas. Esta documentación no debería ser muy larga, ya que de lo contrario nadie la leerá.
La documentación no debe circular con demasiada anticipación a la reunión ( se perderá o se olvidara ) pero, por otra parte, se tiene que conceder tiempo suficiente para que se pueda leer.
La tarea del organizador puede ser difícil a veces, especialmente si el tema en discusión es delicado o desagradable, pero un buen organizador puede asegurar que una reunión transcurra normalmente, cubra todo el programa en el tiempo previsto, y que alcance los objetivos expuestos. El o ella también tendrán que enfrentarse a miembros difíciles del grupo, con desacuerdos, pistas falsas y malos entendidos.
El organizador debe controlar y asegurarse de que los miembros del grupo entienden que es lo que se consigue comentando los temas, y si es necesario, tendrá que sugerir formas de abordar el tema, particularmente si es largo y complejo, tiene que asegurarse de que las personas que conozcan un tema en especial se les permita hablar para que elaboren decisiones fundadas.
Al final de cada tema del programa el organizador debería elaborar un resumen claro y breve de lo que se haya decidido, y puede incluso dictar a la secretaria, lo que posteriormente figurara en las actas. Si se emprende algún tipo de acción en relación con alguien presente en la reunión, el organizador debe asegurarse de que el interesado entienda y acepte esa acción.
Las actas de una reunión deberían ser enviadas en un plazo de dos días, en especial si se tiene que emprender alguna acción. Si esto no es posible, se puede elaborar un resumen de las acciones que se han decidido llevar a cabo y se puede distribuir inmediatamente después de finalizar la reunión.
Cualquiera que quiera mejorar su forma de organizar a los demás, primero tiene que aprender a organizarse a sí mismo. Por lo tanto, tenemos que aprender a organizar desde adentro. En otras palabras, organizar desde dentro se basa en la idea de que lo que esta fuera es un reflejo de lo que esta dentro de nosotros y viceversa.
Organizarnos eficientemente tiene que ver con la noción de auto-organización, es la idea de que hay cuatro aspectos de nosotros mismos en los que necesitamos sobrevivir, mantener y progresar, estos son:
Salud: Un cuerpo sano en una mente sana
Habilidades: Mentales, técnicas, sociales, artísticas
Acción: Solucionar las cosas
Identidad: Saber quien es usted, aceptarse a sí mismo, siempre teniendo una idea de quien quiere llegar a ser.
Evidentemente, hay una relación entre estos cuatro puntos. Necesita salud si quiere llegar a ser hábil, o a resolver las cosas. De forma similar, resolver algo requiere habilidad, así como motivación. Y su habilidad esta relacionada con su forma de verse y valorarse a si mismo.
Organizarse a sí mismo como adulto exige que usted decida conscientemente aprender y desarrollar, teniendo en cuenta las experiencias pasadas en el contexto de sus necesidades actuales yo que decida si se estanca o intenta cambiar.
Organizar una situación y a sí mismo, puede explicarse en términos de sensibilizarse ante la situación, esclarecerla, sopesarla y después hacer algo.
Sopesar:
1. Prioridad y clarificar objetivos o intenciones
2. Generar líneas de conducta alternativas
3. Evaluar las líneas conducta alternativas
4. Decidir que línea de conducta adoptar. Es decir, adoptar resoluciones.
Pasar a la acción:
1. Planificar lo que va a hacer. Sus primeros pasos.
2. Llevar a termino nuestro primer paso
3. Analizar y planificar el segundo paso y así sucesivamente.
Seria útil, quizás, que reflexionara ahora acerca de usted mismo y en su forma actual de ponerse en acción.
OBSTACULOS Y TRAMPAS
Visibles y Ocultos, Internos y Externos.
Quien podría asegurar que saca el máximo de su tiempo. Que lo emplea del mejor modo posible para su plena realización y para el logro de los más valiosos objetivos. Que se sirve de el para construir la felicidad propia y la de los seres queridos.
Existen "Ladrones del tiempo" bastante numerosos y tanto mas temibles, cuanto mas ocultas y disimulados. Identificarlos es el camino para acabar con ellos.
Entendemos por "enemigo o desperdiciador del tiempo" cualquier circunstancia que se opone a la consecución de nuestros objetivos, o simplemente, que nos aparte de nuestros valores.
Existen enemigos visibles y ocultos, externos e internos, controlables y no controlables.
Los más frecuentes
Algunos enemigos son obvios y fáciles de identificar. Por ejemplo:
> Los verborrea como estilo de comunicación
> Las repeticiones inútiles
> El lenguaje confuso y ambiguo
> El desorden
> La indecisión
> La manía de pasar demasiado tiempo haciendo cosas sin aclarar intenciones, objetivos y propósitos.
> La costumbre de adoptar rituales que son meros formulismos muertos y vacíos.
Confundir la urgente con lo importante.
Con facilidad caemos en la ilusión de que los enemigos de nuestro tiempo son externos, pero la realidad es que muchos de los más temibles se encuentran en nosotros mismos.
Enemigos del tiempo
Externos
> Interrupciones del teléfono
> Interrupciones por visitas inesperadas
> Urgencias
> Mobiliario Incomodo
> Incapacidad de los subalternos
> Falta información adecuada
> Liderazgo deficiente
> Tramites excesivos (burocracia)
> Ruidos y Distractores visuales
> Sistemas de Comunicación deficiente
Internos
> No saber decir "no"
> Querer acaparar actividades por no saber delegarlas
> Sobrestimar las propias capacidades
> Aplazar y dejar las cosas para después
> Indisciplina en el cumplimiento de los propios planes
> Confusión y desorden en la propia oficina
> Falta de motivación, indiferencia
> Tensión y preocupaciones
> Obsesión por lo trivial, meticulosidad
> Inconstancia, habito de dejar tareas inconclusas
Todos estamos de acuerdo en que es más fácil identificar los enemigos de la primera columna (externos) que los de la segunda. Algunos enemigos que no son temibles en si, se vuelven peligrosos cuando se combinan con los factores internos.
ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR MEJOR SU TIEMPO
A continuación, señalamos formas practicas para evitar lo que puede hacerle perder el tiempo.
1. USO DE UNA AGENDA
Si quiere empezar a organizarse en serio, puede comenzar anotando las distintas tareas que lleva a cabo durante una semana. Es muy pesado, no hay duda, pero únicamente cuando sepa como esta empleando su tiempo podrá emitir juicios de sí lo emplea en lo que debe o no. Entonces puede pensar en como debería organizar la jornada y decidir que tareas son prioritarias.
Una simple agenda puede ser una de sus herramientas de mayor utilidad. Tal como están las cosas, una sencilla agenda de sobremesa que su empresa encargue para usted, puede ser no muy prometedor como ayuda a la planificación, pero puede, con un poco de imaginación y algunas modificaciones, llegar a ser un "Sistema de Supervivencia".
Al principio del día vale la pena reservar tiempo, por ejemplo quince minutos, para anotar las tareas que hay que realizar. Deben ser consideradas como activas y reactivas, importantes o urgentes, si las debe llevar a cabo usted mismo o delegarlas, etc.
Entonces podrá asignar prioridades a cada una de las actividades y, cuando sea posible, reservarles un tiempo.
Se siente una gran satisfacción al tachar las actividades de la lista a medida que se van finalizando. Aunque solo sea una tarea, tendrá la impresión de que hoy ya ha hecho algo.
Cualquier cosa que no acabe hoy puede ser pospuesta hasta mañana, y pueden evaluarse su importancia o urgencia en función de las nuevas actividades que se presenten.
2. PUERTA ABIERTA Y PUERTA CERRADA
Lo que usted quiere alcanzar es la feliz situación en la que una puerta cerrada indique que no puede, bajo ningún concepto, ser molestado, porque esta haciendo algo que precisa de concentración y tranquilidad.
Por otra parte, si quiere que se sepa que su puerta esta abierta y desea que le vengan a ver; habrá logrado su objetivo principal; hacerse mas accesible.
Uno de los beneficios que aporta planificar su tiempo con mayor eficacia es que puede formarse una mejor idea de cuando se necesita estar aislado y de cuando puede estar accesible para que lo llamen con el fin de comentarle problemas o para charlar.
Si reserva, por ejemplo, un par de tardes a la semana para llevar a cabo tareas no muy importantes que puedan ser despachados con facilidad, o por si alguien necesita verle, podrá dedicar el resto del tiempo a actividades positivas que forman la base de su trabajo.
Si las personas se acostumbran a la idea de que normalmente no esta accesible, salvo en horas concretas, pronto tomaran el hábito de acordar citas específicas o se acordaran de verle en el periodo de "Puerta Abierta"
3. EL TELEFONO
Una de las causas más comunes de frustración y angustia entre los directivos es la cantidad de tiempo que se pasan al teléfono.
Uno de los principales aspectos de su trabajo puede ser tener que atender a consultas telefónicas, por tanto debe aceptar que esto forma parte de su trabajo, aunque interrumpen cualquier otra cosa que esta haciendo.
Deberá encauzar las llamadas a través de la secretaria, o cualquier otro subordinado. De hecho, una de las responsabilidades de una secretaria es evitarle a su jefe llamadas innecesarias que sean una perdida de tiempo. Su misión es reconocer a los interlocutores con los que usted quiere hablar, y saber como manejar a los demás, contacto.
Con mucha frecuencia, ella misma puede encargarse de la llamada, responder a cualquier petición, o facilitar información, pero si no puede, debe recoger el mensaje y asegurarle al interlocutor que usted llamara a una hora concreta.
4. INTERRUPCIONES NO PROGRAMADAS
La mayoría de las personas, al redactar la agenda diaria, están de acuerdo en que les preocupa mucho el número de interrupciones no programadas que han consentido al cabo del día.
Todos saben que venían a verles personas para una conversación rápida, y que respondían a bastantes llamadas durante el día, pero hasta que no lo vieron todo escrito, no se dieron cuenta de4 lo perjudícales que eran.
Se pueden incluir ejemplos como los de aquellos que viene a la oficina pidiendo su atención sin importarles que le este dictando a su secretaria o que este hablando con alguien.
Algunas personas son incapaces de reconocer cuando esta usted ocupado, cuando no tiene tiempo, ni piensa interrumpir alguna activad para hablar del tiempo o de los problemas que hubo ayer en el comedor, y es difícil saber que hacer para no ser maleducado.
5. REUNIONES
Las reuniones implican normalmente un acuerdo planificado para que unas personas se unan para dar o intercambiar información, o para solucionar un problema.
Como es seguro que usted debe pasar mucho tiempo en reuniones de todo tipo, examinemos la primera pregunta: "¿Es esta reunión realmente necesaria?”. Con demasiada frecuencia las personas se reúnen con regularidad porque lo han estado haciendo todas las semanas a esa hora el ano entero, por lo que esto se convierte en costumbre.
Es posible que los términos de referencia originales para que ese grupo de personas se reúnan actualmente, estén obsoletos y que no haya una necesidad de que se celebre la reunión regularmente. Puede haberse alterado los términos de referencia, en cuyo caso tendrá que cambiar a las personas comprometidas, la programación, el sitio.
A menudo se celebran reuniones "En pro de la buena comunicación". Pero si no hay nada que comunicar, son una perdida de tiempo.
Antes de que vuelva organizar una reunión, considere las alternativas. Podría zanjear el asunto con una carta, un memorando, una llamada telefónica, o una simple conversación entre usted y la otra persona? A veces cinco minutos con seis personas por separado son más productivos que una reunión de media hora con todas ellas juntas.
En algunos casos, una reunión puede ser la única ocasión en que un grupo tiene oportunidad de reunirse considerando a su jefe como el líder del equipo, mas que como el jefe a quien todo individuo entrega informes.
Hay varias cosas que un organizador de una reunión debe resolver antes de su celebración, para que se desarrolle sin problemas y con eficacia. Primeramente: "Que se quiere conseguir con esta reunión?". El objetivo puede ser comentar un informe, la evolución actual de un proyecto, una nueva política o como abordar un nuevo trabajo en potencia. Sea lo que sea, el organizador lo debe tener muy claro antes de distribuir el programa.
El programa no debe consistir en una mera lista de los temas a ser tratados durante una reunión. Tiene que ser redactando correctamente para indicar si los temas son puramente informativos, si hay que comentarlos o hay que decidir acerca de ellos, y tendría que constar de una breve descripción del asunto que va a ser tratado.
Por ejemplo, el titular "Presupuesto" es demasiado breve y vago, mientras que "Presupuesto: comentar la proposición del cliente de reducir el costo para la creación de parques en favor de sistemas de seguridad mas sofisticados ", les da a las personas la oportunidad de pensar un poco en el tema de antemano y formarse ciertas opiniones.
La mayoría de las personas están de acuerdo en que una reunión no debe ser muy larga. Una de las formas de evitar esto es asignar un tiempo a cada asunto y asegurarse de que no se sobrepase.
También es buena idea indicar la hora de finalización y de inicio de la reunión en el programa.
Escribir "Asuntos Varios" en un programa es una invitación a perder el tiempo. No significa esto que el organizador no deba reservar tiempo para temas adicionales si es que surge algo urgente e imprevisto pero, hablando en términos generales, los temas deberían ser conocidos y preparados de antemano.
Resulta muy útil que se entregue todo tipo de documentación adicional con el programa, y no que surja en la reunión. Esto no solo ahorra tiempo, sino que colabora a que las personas piensen en los temas y puedan formular preguntas. Esta documentación no debería ser muy larga, ya que de lo contrario nadie la leerá.
La documentación no debe circular con demasiada anticipación a la reunión ( se perderá o se olvidara ) pero, por otra parte, se tiene que conceder tiempo suficiente para que se pueda leer.
La tarea del organizador puede ser difícil a veces, especialmente si el tema en discusión es delicado o desagradable, pero un buen organizador puede asegurar que una reunión transcurra normalmente, cubra todo el programa en el tiempo previsto, y que alcance los objetivos expuestos. El o ella también tendrán que enfrentarse a miembros difíciles del grupo, con desacuerdos, pistas falsas y malos entendidos.
El organizador debe controlar y asegurarse de que los miembros del grupo entienden que es lo que se consigue comentando los temas, y si es necesario, tendrá que sugerir formas de abordar el tema, particularmente si es largo y complejo, tiene que asegurarse de que las personas que conozcan un tema en especial se les permita hablar para que elaboren decisiones fundadas.
Al final de cada tema del programa el organizador debería elaborar un resumen claro y breve de lo que se haya decidido, y puede incluso dictar a la secretaria, lo que posteriormente figurara en las actas. Si se emprende algún tipo de acción en relación con alguien presente en la reunión, el organizador debe asegurarse de que el interesado entienda y acepte esa acción.
Las actas de una reunión deberían ser enviadas en un plazo de dos días, en especial si se tiene que emprender alguna acción. Si esto no es posible, se puede elaborar un resumen de las acciones que se han decidido llevar a cabo y se puede distribuir inmediatamente después de finalizar la reunión.
COMO ORGANIZAR SU EQUIPO
Investigación
Todos vivimos y trabajamos con otras personas, y sus vidas y sus intereses son parte de nosotros, del mismo modo que los nuestros son parte de ellos. Cuando pensamos en organizar, tenemos que considerar que organizarme de un modo distinto afectara a estas otras personas que son importantes. La crítica más evidente que puede hacerse al organizarme es, que es egoísta.
Esta claro que organizar trata primero y antes que nada de trabajar con y a través de las otras personas. Hacerse responsable del tiempo no se logra en el aislamiento. A menudo es una labor de conjunto, es una sociedad que entran todo un grupo de convenios, entendimientos y suposiciones tacitas.
Una de las realidades del tiempo es, que no es totalmente suyo, tiene que compartirlo con los demás con quienes trabaja, vive e interactúa, la manera como se comparte el tiempo es adaptable, pero la adaptación tiene que basarse en el respeto mutuo que se tiene por el valor del tiempo.
Algunas de las siguientes consideraciones son maneras en que grupos administrativos pueden trabajar juntos con éxito. Expande el concepto del trabajo de equipo hasta abarcar la idea de que cada uno de nosotros es responsable de aclarar los convenios de nuestras relaciones, de dar a conocer a los demás los que esperamos de nuestro propio tiempo y de nuestro tiempo con ellos.
También se trata de cómo obtener y mantener el respeto de los demás hacia su tiempo y de cómo equilibrar la necesidad de trabajar con las exigencias del tiempo de los demás y a pesar de todo, satisfacer las propias.
La siguiente es una lista de maneras para hacer que respeten su tiempo. Según vera, la mayoría de ellas también considera el respeto que usted debe tener por el tiempo de los demás:
1. Este consciente de cómo usa y abusa del tiempo.
Dese cuenta de adonde va su tiempo. Empléelo de modo responsable y busque la manera en que pueda utilizarlo más juiciosamente.
2. Sepa distinguir el tiempo.
Base sus elecciones del uso de su tiempo de acuerdo con sus valores personales y los de sus allegados. Cuando usted utiliza de manera consistente el tiempo en actividades muy productivas, otros pueden comprender mejor cuales son sus prioridades y de que manera su tiempo contribuye a cumplir con estas tareas importantes.
3. Haga saber a los demás lo que piensa del uso que ellos hacen del tiempo de usted.
Su usted piensa que ellos están quitándole el tiempo (de manera consciente o inconsciente) dígaselos así. Comuníqueles sus sentimientos de manera tacita, adecuada, de modo que sepan lo que usted piensa y lo que a usted le gustaría que ellos hicieran.
4. Examine sus convenios invisibles.
Muchos acuerdos invisibles establecen condiciones que alientan a los demás a quitarle tiempo. Cuando usted observa que otras personas no están respetando su tiempo, revise los convenios invisibles que tiene con ellos y los cuales permiten que ello ocurra. Por ejemplo, si un colaborador continuamente lo hace esperar para poder verlo, usted probablemente tiene un pacto invisible con él en el sentido de que esta bien que lo reciba tarde, que a usted no le importa esperar; en pocas palabras, que esta bien que lo haga perder el tiempo.
5. Fíjese que cosas se están diciendo verbal y no verbalmente.
Están los demás diciéndole tal vez con su conducta que:
a. - Ellos no respetan su tiempo porque piensan que usted no respeta su propio tiempo. Ni el de ellos, Ni Ambos.
b. - No saben que no están respetando su tiempo.
c. - Ellos no admiten que si están quitándole su tiempo
d. - ellos no están seguros de cuales son las prioridades de usted, y por tanto cuales deben ser subsecuentemente las de ellos.
6. Observe como se comporta con sus subordinados.
Cuando usted hace asignaciones de trabajo, define claramente lo que quiere que se haga, cuanta autoridad delega. Y cuanta responsabilidad espera? . Observe su estilo de administración.
Haga un estudio de tiempo selectivo y tome nota de sus interacciones con sus subordinados. Cuantas veces durante el día o la semana los interrumpe?, ¿ Estuvieron justificadas las interrupciones?. ¿ Cuantas veces se retraso su personal en la realización de su trabajo porque usted no les consiguió lo que necesitaban? . Examine lo que usted hace que bloquea u obstaculiza un desempeño optimo por parte de ellos.
7. NO interrumpa constantemente a su personal que esta ocupado con tareas con las que deben cumplir.
Si usted hace una lista de todos sus contactos cotidianos que tiene con sus subordinados, vera la cantidad tremenda de interrupciones que se suscitan. Por lo menos, examine sus interrupciones a los demás de la manera mas critica.
¿ Cuantas de las interrupciones que hace son innecesarias?
Algunos asuntos probablemente podrían reunirse y ponerse a la atención de sus subordinados en una junta de personal o en alguna otra ocasión conveniente, para evitar interrupciones.
COMO EQUILIBRAR EL DESEO DE ESTAR DISPONIBLE Y EL PROBLEMA DE QUE LOS SUBORDINADOS SIMPLEMENTE VENGAN A PLATICAR CON USTED.
Este es un problema muy común entre los ejecutivos atareados. He aquí algunas soluciones efectivas:
1. Asigne tiempo especial en que este dispuesto a escuchar cualquier cosa que su personal quiera consultarle.
Un gerente estableció este horario: Martes en la mañana entre las 9:00 a.m. y las 11:00 a.m. y Jueves en la tarde entre las 2:00 p.m. y las 4:00 p.m.
2. Pida o Exija a todos los que quieran consultarle, que de antemano tengan bien claro el asunto que vendrán a tratar. Podría decirles algo como lo que sigue: "Por favor dígame brevemente de que se trata el asunto, de manera que yo pueda estar preparado antes de que nos reunamos". Esto estimula a los miembros de su personal a reflexionar previamente y a usted le da la oportunidad de concentrarse en el tema.
3. Como parte de esta política, usted puede desear establecer limites de tiempo. Indicando el tiempo de que dispone para una entrevista determinada. Diga: "Pedro, tengo quince minutos, será eso tiempo suficiente para que veamos lo que quieres tratar? ".
4. Ocasionalmente, vaya directamente a la oficina de su subordinado. Es más fácil tratar el asunto allí y también esto le da a usted la oportunidad de ver como andan las cosas en el territorio mas allá de su escritorio.
COMO DECLINAR LAS PETICIONES INOPORTUNAS DE SU TIEMPO Y COMO DAR A ENTENDER QUE HABLA EN SERIO.
Una de las maneras más importantes y responsables de mejorar su eficiencia es aprender a declinar solicitudes indebidas de su tiempo. De hecho es imposible administrar su tiempo de manera efectiva hasta que usted establezca una medida de su buena voluntad y determine aquello a lo que usted esta dispuesto a rehusar hacer.
Negarse cuida su tiempo de peticiones indeseadas y conserva su tiempo precioso que luego le queda disponible para tareas de alta prioridad. Desde luego, usted no le hace a su jefe, ni a su amigo, ningún favor cuando dice que si a una petición a la cual debió haber dicho que "no ", si hubiese administrado su tiempo con responsabilidad.
Su habilidad ( o más correctamente, su responsabilidad de decir si o no a las peticiones de tiempo) depende de las varias funciones que usted ha optado por desempeñar y de los convenios que usted ha hecho, tanto manifiestos como tácitos. Todos desempeñamos diferentes papeles en la vida: empleado, ciudadano, amigo, esposo, jefe de familia, miembro de una secta religiosa, y los convenios que implican tienen efectos en su habilidad para negarse.
SE PIERDE MUCHO TIEMPO REHACIENDO TAREAS QUE DEBERIAN HABERSE HECHO BIEN DESDE UN PRINCIPIO. EXPLIQUELES BIEN A SUS SUBORDINADOS EN QUE CONSISTEN LOS TRABAJOS ASIGNADOS.
Definitivamente no tiene caso que usted este bien organizado y tenga claros sus deberes, mientras que sus subordinados están distribuyendo su tiempo de manera ineficiente.
La administración del tiempo no es solo el uso eficiente de su propio tiempo, sino también el de los demás, y los directores pueden ayudar a sus subordinados a trabajar de manera más eficiente. A continuación hay una lista de lineamientos a seguir para asignar tareas al personal:
1. Procure calcular cuanto tiempo tomara realizar un trabajo asignado, aunque solo sea un calculo aproximado.
Si tiene una idea de cuanto tiempo es necesario, entonces será más fácil comprender cuando y donde invertir este tiempo. Muchos subordinados no logran cumplir con todos los trabajos asignados simplemente porque, sobre todo, jamás hay tiempo suficiente para hacerlo.
Pregunte a su personal que es lo que ellos suponen que sea un calculo realista de tiempo para asignar a un trabajo. A menudo es mejor dejar algunas tareas sin atender que tratar de asignarles menos tiempo del necesario. A menudo estos cálculos poco apegados a la realidad acarrean ineficiencia, errores o trabajos mal hechos.
2. Explique la tarea claramente.
Pida a su personal que repita para usted en sus propias palabras lo que entienden que sean sus trabajos asignados. El tiempo adicional que esto representa esta justificado y a la vez permite que ambas partes exploren maneras más productivas para llevar a cabo una labor determinada.
3. Explique como determinada tarea contribuye a la consecución de las metas valiosas del equipo, del departamento y de la organización.
Comprender la razón de una actividad asignada puede ayudar al personal a comprender como debe hacerse.
4. Revise las tareas asignadas en el contexto de las metas valiosas, prioridades e inversiones adecuadas de tiempo.
Usted y sus subordinados pueden descubrir que se están dedicando demasiado tiempo a algunas tareas en tanto que en otras no se invierte una cantidad suficiente. Conocer cuales son las metas valiosas del equipo de administración y de su organización aclara la sustancia y la razón de las asignaciones de labores. A veces muchos subordinados no saben en realidad en que consisten sus tareas porque ignoran las metas y no comprenden su contribución especifica al todo.
SELECCIONAR PERSONAS ADECUADAS
Los directivos no siempre tienen la oportunidad de entrevistar a miembros potenciales de su personal, o no siempre creen tener la ocasión para ello. Si alguien va a estar trabajando muy cerca de usted, seria lógico que usted diera la aprobación a la designación de esa persona.
Como directivo, usted tenia que haber definido el trabajo y la clase de persona que lo puede desempeñar. En una organización grande, será un miembro del departamento de personal quien haya escrito y colocado el anuncio y seleccionado las solicitudes para que usted solo vea las que merezcan realmente una entrevista. Los de personal pueden realizar perfectamente la primera entrevista, permitiendo que usted tome parte en la entrevista final.
Hay entrevistadores que se concentran en las capacidades profesionales o técnicas del solicitante. Este aspecto es, desde luego importante, pero existen muchos indicadores que apuntan hacia la capacidad y los ámbitos de competencia de un candidato que solo hace falta confirmar en una entrevista. El ámbito más difícil de tratar es el de la persona misma: como estimar su carácter y su capacidad de trabajo en equipo, bajo presión, y decidir si se va a llevar bien con el.
A la mayoría no nos gusta investigar en las motivaciones de la persona, en lo que la hace ser como es, porque es coge unas opciones concretas de educación y labores, en la forma como otras personas han influido en ella, y otros detalles personales que la distinguirán de entre otros candidatos posibles de capacidad similar.
En nuestra cultura, no nos sentimos estimulados a ahondar en estos detalles privados, pero son de gran ayuda a la hora de escoger a la persona adecuada para su equipo, y lo puede llevar a cabo de una forma amable y agradable que no ofende al solicitante.
Todos vivimos y trabajamos con otras personas, y sus vidas y sus intereses son parte de nosotros, del mismo modo que los nuestros son parte de ellos. Cuando pensamos en organizar, tenemos que considerar que organizarme de un modo distinto afectara a estas otras personas que son importantes. La crítica más evidente que puede hacerse al organizarme es, que es egoísta.
Esta claro que organizar trata primero y antes que nada de trabajar con y a través de las otras personas. Hacerse responsable del tiempo no se logra en el aislamiento. A menudo es una labor de conjunto, es una sociedad que entran todo un grupo de convenios, entendimientos y suposiciones tacitas.
Una de las realidades del tiempo es, que no es totalmente suyo, tiene que compartirlo con los demás con quienes trabaja, vive e interactúa, la manera como se comparte el tiempo es adaptable, pero la adaptación tiene que basarse en el respeto mutuo que se tiene por el valor del tiempo.
Algunas de las siguientes consideraciones son maneras en que grupos administrativos pueden trabajar juntos con éxito. Expande el concepto del trabajo de equipo hasta abarcar la idea de que cada uno de nosotros es responsable de aclarar los convenios de nuestras relaciones, de dar a conocer a los demás los que esperamos de nuestro propio tiempo y de nuestro tiempo con ellos.
También se trata de cómo obtener y mantener el respeto de los demás hacia su tiempo y de cómo equilibrar la necesidad de trabajar con las exigencias del tiempo de los demás y a pesar de todo, satisfacer las propias.
La siguiente es una lista de maneras para hacer que respeten su tiempo. Según vera, la mayoría de ellas también considera el respeto que usted debe tener por el tiempo de los demás:
1. Este consciente de cómo usa y abusa del tiempo.
Dese cuenta de adonde va su tiempo. Empléelo de modo responsable y busque la manera en que pueda utilizarlo más juiciosamente.
2. Sepa distinguir el tiempo.
Base sus elecciones del uso de su tiempo de acuerdo con sus valores personales y los de sus allegados. Cuando usted utiliza de manera consistente el tiempo en actividades muy productivas, otros pueden comprender mejor cuales son sus prioridades y de que manera su tiempo contribuye a cumplir con estas tareas importantes.
3. Haga saber a los demás lo que piensa del uso que ellos hacen del tiempo de usted.
Su usted piensa que ellos están quitándole el tiempo (de manera consciente o inconsciente) dígaselos así. Comuníqueles sus sentimientos de manera tacita, adecuada, de modo que sepan lo que usted piensa y lo que a usted le gustaría que ellos hicieran.
4. Examine sus convenios invisibles.
Muchos acuerdos invisibles establecen condiciones que alientan a los demás a quitarle tiempo. Cuando usted observa que otras personas no están respetando su tiempo, revise los convenios invisibles que tiene con ellos y los cuales permiten que ello ocurra. Por ejemplo, si un colaborador continuamente lo hace esperar para poder verlo, usted probablemente tiene un pacto invisible con él en el sentido de que esta bien que lo reciba tarde, que a usted no le importa esperar; en pocas palabras, que esta bien que lo haga perder el tiempo.
5. Fíjese que cosas se están diciendo verbal y no verbalmente.
Están los demás diciéndole tal vez con su conducta que:
a. - Ellos no respetan su tiempo porque piensan que usted no respeta su propio tiempo. Ni el de ellos, Ni Ambos.
b. - No saben que no están respetando su tiempo.
c. - Ellos no admiten que si están quitándole su tiempo
d. - ellos no están seguros de cuales son las prioridades de usted, y por tanto cuales deben ser subsecuentemente las de ellos.
6. Observe como se comporta con sus subordinados.
Cuando usted hace asignaciones de trabajo, define claramente lo que quiere que se haga, cuanta autoridad delega. Y cuanta responsabilidad espera? . Observe su estilo de administración.
Haga un estudio de tiempo selectivo y tome nota de sus interacciones con sus subordinados. Cuantas veces durante el día o la semana los interrumpe?, ¿ Estuvieron justificadas las interrupciones?. ¿ Cuantas veces se retraso su personal en la realización de su trabajo porque usted no les consiguió lo que necesitaban? . Examine lo que usted hace que bloquea u obstaculiza un desempeño optimo por parte de ellos.
7. NO interrumpa constantemente a su personal que esta ocupado con tareas con las que deben cumplir.
Si usted hace una lista de todos sus contactos cotidianos que tiene con sus subordinados, vera la cantidad tremenda de interrupciones que se suscitan. Por lo menos, examine sus interrupciones a los demás de la manera mas critica.
¿ Cuantas de las interrupciones que hace son innecesarias?
Algunos asuntos probablemente podrían reunirse y ponerse a la atención de sus subordinados en una junta de personal o en alguna otra ocasión conveniente, para evitar interrupciones.
COMO EQUILIBRAR EL DESEO DE ESTAR DISPONIBLE Y EL PROBLEMA DE QUE LOS SUBORDINADOS SIMPLEMENTE VENGAN A PLATICAR CON USTED.
Este es un problema muy común entre los ejecutivos atareados. He aquí algunas soluciones efectivas:
1. Asigne tiempo especial en que este dispuesto a escuchar cualquier cosa que su personal quiera consultarle.
Un gerente estableció este horario: Martes en la mañana entre las 9:00 a.m. y las 11:00 a.m. y Jueves en la tarde entre las 2:00 p.m. y las 4:00 p.m.
2. Pida o Exija a todos los que quieran consultarle, que de antemano tengan bien claro el asunto que vendrán a tratar. Podría decirles algo como lo que sigue: "Por favor dígame brevemente de que se trata el asunto, de manera que yo pueda estar preparado antes de que nos reunamos". Esto estimula a los miembros de su personal a reflexionar previamente y a usted le da la oportunidad de concentrarse en el tema.
3. Como parte de esta política, usted puede desear establecer limites de tiempo. Indicando el tiempo de que dispone para una entrevista determinada. Diga: "Pedro, tengo quince minutos, será eso tiempo suficiente para que veamos lo que quieres tratar? ".
4. Ocasionalmente, vaya directamente a la oficina de su subordinado. Es más fácil tratar el asunto allí y también esto le da a usted la oportunidad de ver como andan las cosas en el territorio mas allá de su escritorio.
COMO DECLINAR LAS PETICIONES INOPORTUNAS DE SU TIEMPO Y COMO DAR A ENTENDER QUE HABLA EN SERIO.
Una de las maneras más importantes y responsables de mejorar su eficiencia es aprender a declinar solicitudes indebidas de su tiempo. De hecho es imposible administrar su tiempo de manera efectiva hasta que usted establezca una medida de su buena voluntad y determine aquello a lo que usted esta dispuesto a rehusar hacer.
Negarse cuida su tiempo de peticiones indeseadas y conserva su tiempo precioso que luego le queda disponible para tareas de alta prioridad. Desde luego, usted no le hace a su jefe, ni a su amigo, ningún favor cuando dice que si a una petición a la cual debió haber dicho que "no ", si hubiese administrado su tiempo con responsabilidad.
Su habilidad ( o más correctamente, su responsabilidad de decir si o no a las peticiones de tiempo) depende de las varias funciones que usted ha optado por desempeñar y de los convenios que usted ha hecho, tanto manifiestos como tácitos. Todos desempeñamos diferentes papeles en la vida: empleado, ciudadano, amigo, esposo, jefe de familia, miembro de una secta religiosa, y los convenios que implican tienen efectos en su habilidad para negarse.
SE PIERDE MUCHO TIEMPO REHACIENDO TAREAS QUE DEBERIAN HABERSE HECHO BIEN DESDE UN PRINCIPIO. EXPLIQUELES BIEN A SUS SUBORDINADOS EN QUE CONSISTEN LOS TRABAJOS ASIGNADOS.
Definitivamente no tiene caso que usted este bien organizado y tenga claros sus deberes, mientras que sus subordinados están distribuyendo su tiempo de manera ineficiente.
La administración del tiempo no es solo el uso eficiente de su propio tiempo, sino también el de los demás, y los directores pueden ayudar a sus subordinados a trabajar de manera más eficiente. A continuación hay una lista de lineamientos a seguir para asignar tareas al personal:
1. Procure calcular cuanto tiempo tomara realizar un trabajo asignado, aunque solo sea un calculo aproximado.
Si tiene una idea de cuanto tiempo es necesario, entonces será más fácil comprender cuando y donde invertir este tiempo. Muchos subordinados no logran cumplir con todos los trabajos asignados simplemente porque, sobre todo, jamás hay tiempo suficiente para hacerlo.
Pregunte a su personal que es lo que ellos suponen que sea un calculo realista de tiempo para asignar a un trabajo. A menudo es mejor dejar algunas tareas sin atender que tratar de asignarles menos tiempo del necesario. A menudo estos cálculos poco apegados a la realidad acarrean ineficiencia, errores o trabajos mal hechos.
2. Explique la tarea claramente.
Pida a su personal que repita para usted en sus propias palabras lo que entienden que sean sus trabajos asignados. El tiempo adicional que esto representa esta justificado y a la vez permite que ambas partes exploren maneras más productivas para llevar a cabo una labor determinada.
3. Explique como determinada tarea contribuye a la consecución de las metas valiosas del equipo, del departamento y de la organización.
Comprender la razón de una actividad asignada puede ayudar al personal a comprender como debe hacerse.
4. Revise las tareas asignadas en el contexto de las metas valiosas, prioridades e inversiones adecuadas de tiempo.
Usted y sus subordinados pueden descubrir que se están dedicando demasiado tiempo a algunas tareas en tanto que en otras no se invierte una cantidad suficiente. Conocer cuales son las metas valiosas del equipo de administración y de su organización aclara la sustancia y la razón de las asignaciones de labores. A veces muchos subordinados no saben en realidad en que consisten sus tareas porque ignoran las metas y no comprenden su contribución especifica al todo.
SELECCIONAR PERSONAS ADECUADAS
Los directivos no siempre tienen la oportunidad de entrevistar a miembros potenciales de su personal, o no siempre creen tener la ocasión para ello. Si alguien va a estar trabajando muy cerca de usted, seria lógico que usted diera la aprobación a la designación de esa persona.
Como directivo, usted tenia que haber definido el trabajo y la clase de persona que lo puede desempeñar. En una organización grande, será un miembro del departamento de personal quien haya escrito y colocado el anuncio y seleccionado las solicitudes para que usted solo vea las que merezcan realmente una entrevista. Los de personal pueden realizar perfectamente la primera entrevista, permitiendo que usted tome parte en la entrevista final.
Hay entrevistadores que se concentran en las capacidades profesionales o técnicas del solicitante. Este aspecto es, desde luego importante, pero existen muchos indicadores que apuntan hacia la capacidad y los ámbitos de competencia de un candidato que solo hace falta confirmar en una entrevista. El ámbito más difícil de tratar es el de la persona misma: como estimar su carácter y su capacidad de trabajo en equipo, bajo presión, y decidir si se va a llevar bien con el.
A la mayoría no nos gusta investigar en las motivaciones de la persona, en lo que la hace ser como es, porque es coge unas opciones concretas de educación y labores, en la forma como otras personas han influido en ella, y otros detalles personales que la distinguirán de entre otros candidatos posibles de capacidad similar.
En nuestra cultura, no nos sentimos estimulados a ahondar en estos detalles privados, pero son de gran ayuda a la hora de escoger a la persona adecuada para su equipo, y lo puede llevar a cabo de una forma amable y agradable que no ofende al solicitante.
CALIDAD TOTAL
Investigación
En las últimas décadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde la consolidación de la globalización de los mercados hasta la revolución continua en las tecnologías de la información y de la comunicación.
Las empresas, deben enfrentarse a nuevas realidades. Una de ellas es la creciente demanda del público de un mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto de los productos o servicios que comercializan.
La Calidad ya no es un factor más, sino que se ha convertido en uno de los principales factores competitivos, sin el cual toda empresa estará condenada al fracaso y a su posterior desaparición.
En la actualidad el costo es un factor indispensable. Si una empresa no es competitiva en cuanto a costos, ni siquiera puede ingresar en el mercado.
Pero en los últimos años un nuevo elemento entra en juego. La Calidad pasó de ser tan sólo un desafío retórico, a ser un pre-requisito para la competitividad.
En los próximos años las empresas que logren sobrevivir serán aquellas que logren productos y servicios de calidad a precios competitivos que satisfagan –e incluso supérenlas expectativas de los clientes.
Este trabajo se plantea abordar la problemática de la Calidad Total y su implementación en la empresa. En líneas generales podemos entender por Calidad Total un programa que se emprende en todos los niveles de la organización a fin de instaurar y preservar un ambiente en que los empleados mejoren continuamente su capacidad para suministrar bajo pedido productos y servicios que posean un valor particular para los consumidores.
LA CALIDAD
Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que:
“Una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua”.
Kaoru Ishikawa, define a la calidad como:
“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor”
Armando V. Feigenbaum, la define como:
“El resultado total de las características del producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente”.
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como:
“Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad”.
ASEGURAMIENTO TOTAL DE LA CALIDAD
El aseguramiento total de la calidad es:
“Un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio a satisfacción total del consumidor y al costo más económico”.
Para lograr tales resultados es esencial desarrollar criterios de amplitud.
Todo esto hace que se considere al control total de la calidad como:
1. Un nuevo e importante aspecto de la administración.
2. Un foco de liderazgo administrativo que ha producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del producto para muchas empresas en todo el mundo.
3. Un proceso que ha logrado reducciones importantes y progresivas en los costos de calidad, ya que por medio del aprovechamiento de la fuerza y confianza de la calidad de los productos y servicios, las gerencias de las compañías han sido capaces de adelantarse en el volumen de mercado y ampliando de esta manera la mezcla de productos con un alto grado de aceptabilidad del cliente y de estabilidad en utilidades y crecimiento.
4. Un proceso que constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde alta gerencia hasta trabajadores de planta, personal de oficina, personal de servicio, etc.
Una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.
5. El aseguramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad poderosa de aseguramiento total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.
LA CALIDAD TOTAL
Antecedentes históricos
Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los productos, y con esta práctica se desarrollo el interés de mantener una buena reputación asociada con la marca. Años más tarde, durante el siglo XIX, se inicia el desarrollo del concepto “control de calidad”.
Durante esta primera etapa de desarrollo de calidad, en la que un trabajador o un pequeño grupo de trabajadores (operadores de sistema), los cuales tenían la responsabilidad del proceso completo de manufactura del producto, y por lo tanto cada uno de ellos, de forma individual, podía controlar totalmente la calidad de su trabajo.
Al principio de 1900, inicia la segunda etapa, operando la figura del capataz o supervisor, quien se encargaba de supervisar las tareas que realizan los pequeños grupos de trabajadores y en quien recaía la responsabilidad por la calidad de todo el trabajo.
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron se fueron haciendo más complicados, lo cual implicaba el control simultaneo de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; dando como resultado, la aparición de los primeros inspectores de tiempo completo y iniciándose la tercera etapa, denominada control de calidad por inspección.
Con la llegada de la segunda guerra mundial surgieron nuevas necesidades debido a la enorme producción en masa que se requerida originando la cuarta etapa, denominada “control estadístico de calidad”, la cual fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección, ofreciendo a estos trabajadores algunas herramientas estadísticas, tales como muestreo y gráficas de control, siendo esta la contribución más significativa, aunque el trabajo permaneció restringido a las áreas de producción, haciendo que su crecimiento fuese relativamente lento.
Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones operativas y gerenciales, ya que no llegaban a abarcar los problemas de calidad verdaderamente más grandes.
Esta imperante necesidad llevó al quinto paso, denominado “control total de la calidad”. Las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad. Las empresas pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos.
El concepto de “calidad total” hizo posible que se revisaran las decisiones regularmente (en lugar de ocasionalmente como se había hecho en el pasado), al mismo tiempo que se analizaban los resultados durante todo el proceso productivo, tomando la acción de control desde la fuente de manufactura o de abastecimientos, para que finalmente y en caso de ser estrictamente necesario, detener la producción.
Además, proporcionó el establecimiento de la estructura en la que las primeras herramientas del control estadístico de la calidad se fusionaron con otras técnicas gerenciales, como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.
¿Qué es la calidad total?
La Calidad Total es una realidad que implica a todas las empresas actuales, en todos los sectores de la economía por:
1. Compenetrarse con el cambio,
2. La creación de mejores condiciones de competencia,
3. Producir mejor y con menores costos,
4. Ofrecer mejores servicios tanto en el sector privado como en el público; en fin por inculcar y profundizar en el país una cultura de Calidad que lo coloque a la altura de los mercados más atractivos del mundo.
Esto implica sobre todo el compromiso de los líderes de las organizaciones, en los procesos de cambio orientados a la competitividad de empresas.
Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernización, a través de la puesta en práctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad.
En éste momento las organizaciones deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias, tratando de introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, para así redescubrir el enorme potencial del ser humano trayendo como consecuencia un trabajo bien hecho y enormes beneficios para toda la sociedad.
La calidad total no es un problema es una solución.
Todo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, debe resaltar la importancia de contar con un sistema de calidad total sólido, permitiendo que se mantenga la motivación de todo el personal de la organización.
Lo que se busca finalmente es la dignificación del trabajo, a través de la mejora constante y continua de todos los procesos de la planificación del servicio, calidad y productividad al mismo tiempo que se abaratan los costos.
¿Cómo y cuando comenzar?
El propósito de la calidad debe estar presente desde la etapa inicial del proceso de un servicio una vez que los planes se van ejecutando, pues sería demasiado tarde querer introducir la calidad en fases posteriores, por eso es tan importante que el diseño de los servicios sea el resultado de un buen trabajo en equipo.
El mejoramiento de sistema indica que la calidad deseada comienza con la idea la cual es tomada por el cuerpo directivo o de sus tomadores de decisiones la cual se traduce a planes y especificaciones en un intento de hacer llegar al consumidor la calidad deseada cuyo beneficio se vera en una reducida reclamación del servicio y una continua mejora de la calidad en cada actividad, de adquisición, de distribución del trabajo de la mano de obra, de la nomina del manejo de los inventarios, de la contabilidad, y de todos y cada uno de los departamentos.
Mejorar el proceso implica lograr su mejor aprovechamiento de la mano de obra hacer una buena selección del personal y de la tarea que se le asigna, capacitarlo, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos y de desarrollar sus aptitudes.
La formación debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio, aprovechando en un cien por cien las habilidades de todo el personal.
También se hace necesario que se reformen totalmente los programas de la capacitación de empleados, pues este se da en la mayoría de las organizaciones en forma deficiente y por favoritismos. La empresa, no debe dejar de considerar que el dinero que fuese gastado en esta formación, educación y capacitación, no incrementara el valor neto de la compañía, pero si redundara en mejoras sustanciales en todos los procesos operativos y gerenciales que se realicen.
Fundamentos Básicos
Para comprender la Calidad Total en toda su amplitud, podemos seguir los siguientes:
Orientar la organización hacia el cliente.
Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organización debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor añadido. Esto implica superar la visión clásica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La acción de otros tendrá efecto, en más o menos grado, sobre el resultado final.
Ampliar el concepto de Cliente.
Podemos concebir a la organización como un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que satisfacer, también, las necesidades del cliente interno.
Poseer liderazgo en costos.
La calidad cuesta, pero es más cara la no - calidad. Si se trata de centrar la atención en las necesidades y expectativas del cliente, éstas serán mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es más bajo. Esta reducción de costes permite competir en el mercado con posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costes de no-calidad.
Gestionar basándose en la prevención.
La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clásicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes.
Potenciar el factor humano.
La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman la organización. Todas, sin excepción. Por lo tanto es imprescindible establecer una gestión de los recursos humanos desde la motivación para la Calidad y la participación.
Mejora permanente.
La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se amplía a medida que se avanza. Aquí está implícita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinámicas.
En las últimas décadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde la consolidación de la globalización de los mercados hasta la revolución continua en las tecnologías de la información y de la comunicación.
Las empresas, deben enfrentarse a nuevas realidades. Una de ellas es la creciente demanda del público de un mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto de los productos o servicios que comercializan.
La Calidad ya no es un factor más, sino que se ha convertido en uno de los principales factores competitivos, sin el cual toda empresa estará condenada al fracaso y a su posterior desaparición.
En la actualidad el costo es un factor indispensable. Si una empresa no es competitiva en cuanto a costos, ni siquiera puede ingresar en el mercado.
Pero en los últimos años un nuevo elemento entra en juego. La Calidad pasó de ser tan sólo un desafío retórico, a ser un pre-requisito para la competitividad.
En los próximos años las empresas que logren sobrevivir serán aquellas que logren productos y servicios de calidad a precios competitivos que satisfagan –e incluso supérenlas expectativas de los clientes.
Este trabajo se plantea abordar la problemática de la Calidad Total y su implementación en la empresa. En líneas generales podemos entender por Calidad Total un programa que se emprende en todos los niveles de la organización a fin de instaurar y preservar un ambiente en que los empleados mejoren continuamente su capacidad para suministrar bajo pedido productos y servicios que posean un valor particular para los consumidores.
LA CALIDAD
Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que:
“Una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua”.
Kaoru Ishikawa, define a la calidad como:
“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor”
Armando V. Feigenbaum, la define como:
“El resultado total de las características del producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente”.
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como:
“Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad”.
ASEGURAMIENTO TOTAL DE LA CALIDAD
El aseguramiento total de la calidad es:
“Un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio a satisfacción total del consumidor y al costo más económico”.
Para lograr tales resultados es esencial desarrollar criterios de amplitud.
Todo esto hace que se considere al control total de la calidad como:
1. Un nuevo e importante aspecto de la administración.
2. Un foco de liderazgo administrativo que ha producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del producto para muchas empresas en todo el mundo.
3. Un proceso que ha logrado reducciones importantes y progresivas en los costos de calidad, ya que por medio del aprovechamiento de la fuerza y confianza de la calidad de los productos y servicios, las gerencias de las compañías han sido capaces de adelantarse en el volumen de mercado y ampliando de esta manera la mezcla de productos con un alto grado de aceptabilidad del cliente y de estabilidad en utilidades y crecimiento.
4. Un proceso que constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde alta gerencia hasta trabajadores de planta, personal de oficina, personal de servicio, etc.
Una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.
5. El aseguramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad poderosa de aseguramiento total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.
LA CALIDAD TOTAL
Antecedentes históricos
Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los productos, y con esta práctica se desarrollo el interés de mantener una buena reputación asociada con la marca. Años más tarde, durante el siglo XIX, se inicia el desarrollo del concepto “control de calidad”.
Durante esta primera etapa de desarrollo de calidad, en la que un trabajador o un pequeño grupo de trabajadores (operadores de sistema), los cuales tenían la responsabilidad del proceso completo de manufactura del producto, y por lo tanto cada uno de ellos, de forma individual, podía controlar totalmente la calidad de su trabajo.
Al principio de 1900, inicia la segunda etapa, operando la figura del capataz o supervisor, quien se encargaba de supervisar las tareas que realizan los pequeños grupos de trabajadores y en quien recaía la responsabilidad por la calidad de todo el trabajo.
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron se fueron haciendo más complicados, lo cual implicaba el control simultaneo de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; dando como resultado, la aparición de los primeros inspectores de tiempo completo y iniciándose la tercera etapa, denominada control de calidad por inspección.
Con la llegada de la segunda guerra mundial surgieron nuevas necesidades debido a la enorme producción en masa que se requerida originando la cuarta etapa, denominada “control estadístico de calidad”, la cual fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección, ofreciendo a estos trabajadores algunas herramientas estadísticas, tales como muestreo y gráficas de control, siendo esta la contribución más significativa, aunque el trabajo permaneció restringido a las áreas de producción, haciendo que su crecimiento fuese relativamente lento.
Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones operativas y gerenciales, ya que no llegaban a abarcar los problemas de calidad verdaderamente más grandes.
Esta imperante necesidad llevó al quinto paso, denominado “control total de la calidad”. Las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad. Las empresas pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos.
El concepto de “calidad total” hizo posible que se revisaran las decisiones regularmente (en lugar de ocasionalmente como se había hecho en el pasado), al mismo tiempo que se analizaban los resultados durante todo el proceso productivo, tomando la acción de control desde la fuente de manufactura o de abastecimientos, para que finalmente y en caso de ser estrictamente necesario, detener la producción.
Además, proporcionó el establecimiento de la estructura en la que las primeras herramientas del control estadístico de la calidad se fusionaron con otras técnicas gerenciales, como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.
¿Qué es la calidad total?
La Calidad Total es una realidad que implica a todas las empresas actuales, en todos los sectores de la economía por:
1. Compenetrarse con el cambio,
2. La creación de mejores condiciones de competencia,
3. Producir mejor y con menores costos,
4. Ofrecer mejores servicios tanto en el sector privado como en el público; en fin por inculcar y profundizar en el país una cultura de Calidad que lo coloque a la altura de los mercados más atractivos del mundo.
Esto implica sobre todo el compromiso de los líderes de las organizaciones, en los procesos de cambio orientados a la competitividad de empresas.
Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernización, a través de la puesta en práctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad.
En éste momento las organizaciones deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias, tratando de introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, para así redescubrir el enorme potencial del ser humano trayendo como consecuencia un trabajo bien hecho y enormes beneficios para toda la sociedad.
La calidad total no es un problema es una solución.
Todo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, debe resaltar la importancia de contar con un sistema de calidad total sólido, permitiendo que se mantenga la motivación de todo el personal de la organización.
Lo que se busca finalmente es la dignificación del trabajo, a través de la mejora constante y continua de todos los procesos de la planificación del servicio, calidad y productividad al mismo tiempo que se abaratan los costos.
¿Cómo y cuando comenzar?
El propósito de la calidad debe estar presente desde la etapa inicial del proceso de un servicio una vez que los planes se van ejecutando, pues sería demasiado tarde querer introducir la calidad en fases posteriores, por eso es tan importante que el diseño de los servicios sea el resultado de un buen trabajo en equipo.
El mejoramiento de sistema indica que la calidad deseada comienza con la idea la cual es tomada por el cuerpo directivo o de sus tomadores de decisiones la cual se traduce a planes y especificaciones en un intento de hacer llegar al consumidor la calidad deseada cuyo beneficio se vera en una reducida reclamación del servicio y una continua mejora de la calidad en cada actividad, de adquisición, de distribución del trabajo de la mano de obra, de la nomina del manejo de los inventarios, de la contabilidad, y de todos y cada uno de los departamentos.
Mejorar el proceso implica lograr su mejor aprovechamiento de la mano de obra hacer una buena selección del personal y de la tarea que se le asigna, capacitarlo, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos y de desarrollar sus aptitudes.
La formación debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio, aprovechando en un cien por cien las habilidades de todo el personal.
También se hace necesario que se reformen totalmente los programas de la capacitación de empleados, pues este se da en la mayoría de las organizaciones en forma deficiente y por favoritismos. La empresa, no debe dejar de considerar que el dinero que fuese gastado en esta formación, educación y capacitación, no incrementara el valor neto de la compañía, pero si redundara en mejoras sustanciales en todos los procesos operativos y gerenciales que se realicen.
Fundamentos Básicos
Para comprender la Calidad Total en toda su amplitud, podemos seguir los siguientes:
Orientar la organización hacia el cliente.
Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organización debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor añadido. Esto implica superar la visión clásica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La acción de otros tendrá efecto, en más o menos grado, sobre el resultado final.
Ampliar el concepto de Cliente.
Podemos concebir a la organización como un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que satisfacer, también, las necesidades del cliente interno.
Poseer liderazgo en costos.
La calidad cuesta, pero es más cara la no - calidad. Si se trata de centrar la atención en las necesidades y expectativas del cliente, éstas serán mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es más bajo. Esta reducción de costes permite competir en el mercado con posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costes de no-calidad.
Gestionar basándose en la prevención.
La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clásicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes.
Potenciar el factor humano.
La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman la organización. Todas, sin excepción. Por lo tanto es imprescindible establecer una gestión de los recursos humanos desde la motivación para la Calidad y la participación.
Mejora permanente.
La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se amplía a medida que se avanza. Aquí está implícita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinámicas.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Investigación
La administración por objetivos es un programa que incorpora metas específicas, fijadas de manera participativa, para un período de tiempo explícito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas.
Origen
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.
El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente de la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.
Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
Definición
Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
Características de la administración por objetivo
La Administración por objetivo es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
Resumiendo
Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la estrategia.
Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.
Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa. Conceptos centrales: La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la acción individual de los departamentos y personas de la organización. Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo.
Fuente: www.gestiopolis.com
La administración por objetivos es un programa que incorpora metas específicas, fijadas de manera participativa, para un período de tiempo explícito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas.
Origen
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.
El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente de la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.
Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
Definición
Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
Características de la administración por objetivo
La Administración por objetivo es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
Resumiendo
Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la estrategia.
Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.
Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa. Conceptos centrales: La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la acción individual de los departamentos y personas de la organización. Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo.
Fuente: www.gestiopolis.com
A S E R T I V I D A D
Investigación
En lo que respecta al concepto de asertividad como tal, hay quienes consideran que asertividad y habilidades sociales son términos sinónimos. Sin embargo, vamos a considerar que la asertividad es solo una parte de las habilidades sociales, aquella que reúne las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.
Stephen R. Covey (1995), en su libro de los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectiva, describe a la asertividad como una forma de vida que se hace un hábito profundo, dicho termino insertado en el primer hábito; el ser proactivo, el ser responsable de nuestro propio destino y de nuestras respuestas ante cualesquier estímulo de éxito o fracaso que nos plantee el medio, la asertividad hace que los estímulos que nos llegan sean los que exactamente nos fueron enviados; y hace que enviemos aquellos mensajes que en realidad queremos mandar y que esencializan nuestro respeto y el de los demás.
El hecho de ser proactivo, no descarta que no exista sufrimiento humano, existe, pero su existencia nos ennoblece porque nos hace fuertes, nos templa y no nos daña. La asertividad es la herramienta para acertar en la relación humana, donde no hay ganadores y perdedores, hay solo seres que se relacionan en un ámbito de profundo respeto, hay una relación personal de ganar-ganar, tal cual el cuarto hábito en el modelo de Covey, en donde solo se gana en una relación solo y a condición de que la otra parte también gane.
Los principios asertivos, identifican el modelo de efectividad personal que parte del profundo respeto al yo, se parte del principio del profundo respeto al más caro activo que tenemos como persona nuestro yo, nuestro cuerpo, nuestro ser, solo al sentar tal respeto, podemos respetar a los demás.
Algunos teóricos de la efectividad personal inician desde la vertiente psicológica-administrativa, ya desde Elton Mayo, y en su escuela humano-relacionista se precisó que el estado de satisfacción personal de los empleados, garantizaba una mayor productividad en las empresas o fabricas, así surgió Abraham Maslow quien identificó y jerarquizó las necesidades de los individuos a partir de las necesidades básicas, le continuaron las de seguridad, de pertenencia o identidad, de autoestima, de apreciación estética y de logros intelectuales y finalmente las necesidades de autorrealización. Todo esto no es nada nuevo, solo se relaciona para identificar que el modelo de efectividad personal ya ha sido estudiado partiendo de la comprensión y empatía hacia los individuos.
Carl Rogers, es la figura más socorrida de los sustentos de una educación basada en las personas, el modelo asertivo tiene en Rogers la fuerza que permite considerar importantes a quienes se comunican con nosotros, y en debernos hacia las personas para forzar la atención a una comunicación correcta, exacta y respetuosa.
Dionne y Reig Pintado en su Libro Reto al Cambio, en su modelo vivencial para adoptar y asumir el cambio, nos hablan de una parte o componente de su modelo: Relacionar, cita Dionne a Dorsch (1985) "La vivencia de la relación humana es interacción e interacción social se entiende como: La influencia entre los individuos dentro de un grupo y de los grupos entre sí, dando esto como resultado cambios en las conductas, actitudes, opiniones etc."
Es por ello que la asertividad se incluye en la semántica que trata de "La habilidad de relación en un contacto positivo, entendido como el llegar a convivir fácil y cómodamente con los otros, implica abrirse, expresarse y compartir. Es crear espacio en nuestras vidas para encontrarse con los otros, es estar presentes, si no estamos presentes se deterioran poco a poco nuestras relaciones con los demás y nos podemos en riesgo de perder contacto" (Dionne Reig 1996) Dionne y Reig, nos hablan de tres niveles de interacción y contacto con uno mismo:
Una capa superficial, una capa intermedia y una capa interna, así según éstos autores, la profundidad del contacto hacia las capas descritas, depende de la intención de la apertura, depende de qué capa quiero abrir para tocar al otro, si bien no depende de mí, que capa el otro abrirá para mí, lo cierto es que en una relación podemos pedir y exigir reciprocidad, el cual es un derecho asertivo; no es equilibrado para una relación interpersonal, que mientras compartimos una capa interna de una relación, el otro, nos comparta solo lo más superficial: ejemplo; me siento muy deprimido, me ha dolido mucho una discusión que he tenido con mi hijo mayor, y el interlocutor contesta; ¿oye, te fijaste lo sabrosas que estaban las pizzas esta mañana?
COMPONENTES DE UNA CONDUCTA ASERTIVA
Se encuentra un rango amplio abarca componentes adecuados que al combinarse optimiza la efectividad de la conducta, tales como:
Contenido Verbal:
Duración de la conversación, contacto visual, sonrisas, movimientos de brazos y piernas, expresión facial y corporal, gestos, entonación.
Se han realizado algunas investigaciones referentes a la evaluación de habilidades sociales, las cuales muestran que se le da un mayor valor a los aspectos verbales (Roman y Bellack, 1980; Conger y Mc Fall, 1981; Trown, 1980). Las respuestas activas a través del sistema motor pueden tener dos manifestaciones básicas; motora verbal y no verbal.
Conducta motora verbal:
La expresión del sujeto puede analizarse en dos subgrupos de componentes:
En primer lugar puede analizarse el contenido en sí, o sea, la que el sujeto dice, piensa y siente (aspectos lingüísticos). Dicho contenido define el tipo de respuesta expresando oposición, afecto o requerimiento.
En segundo lugar, se puede analizar la entonación y el volumen de voz (componentes paralingüisticos).
El sistema de procesamiento cognitivo (imágenes, pensamientos; es el resultado o conclusión de una serie de pasos previos en el procesamiento de la información donde interactúan varios factores) al igual que el sistema de procesamiento autonómico, (tiene como función principal preparar el organismo para una acción eficiente, la cual involucra las respuestas fisiológicas inervadas principalmente al sistema nervioso autónomo que a su vez activan el sistema motor) pueden distorsionar la entonación, disminuir sustancialmente el volumen de voz, incluso inhibir totalmente el contenido.
Conducta motora no verbal:
Sus indicadores son mirar a los ojos, expresión facial y expresión corporal.
Igualmente pueden verse afectados por el sistema autonómico y cognitivo, aunque el autonómico parece inferir de manera más directa y frecuente, bien sea activando el sistema motor esquelético, produciendo la retirada física de la situación o simplemente distorsionando la expresión facial y corporal (temblores, rigidez y movimientos excesivos) y el contacto visual (evitación de miradas, intermitencia o bajas de vista).
CARACTERÍSTICAS DE UN INDIVIDUO ASERTIVO
El individuo asertivo suele defenderse bien en sus relaciones interpersonales.
Está satisfecho de su vida social y tiene confianza en sí mismo para cambiar cuando necesite hacerlo.
El individuo asertivo es expresivo, espontáneo, seguro y capaz de influenciar a los otros
Considera cuales son sus propias necesidades
Sabe decir no ante una petición sin sentirse culpable
Fundamentalmente ser asertivo, es darse cuenta sobre sí mismo, como al contexto que lo rodea.
Al darse cuenta respecto a sí mismo, consiste en mirar dentro para saber lo que quiere antes de mirar alrededor, para ver lo que los demás quieren y esperan de una situación dada.
DIFERENCIAS ENTRE LAS CONDUCTAS ASERTIVA, PASIVA y AGRESIVA
Conducta Asertiva:
Expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas personas.
La aserción implica respeto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas. El individuo tiene que reconocer también cuáles son sus responsabilidades en esa situación y qué consecuencias resultan de la expresión de sus sentimientos.
Conducta Pasiva:
Trasgresión de los propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera autoderrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los demás puedan de tal modo no hacerle caso.
La no aserción muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades. Su objetivo es el apaciguar a los demás y el evitar conflictos a toda costa. Comportarse de este modo en una situación puede dar como resultado una serie de consecuencias no deseables tanto para la persona que está comportándose de manera no asertiva como para la persona con la que está interactuando.
La probabilidad de que la persona no asertiva satisfaga sus necesidades o de que sean entendidas sus opiniones se encuentra sustancialmente reducida debido a la falta de comunicación o a la comunicación indirecta o incompleta.
La persona que actúa así se puede sentir a menudo incomprendida, no tomada en cuenta y manipulada. Además, puede sentirse molesta respecto al resultado de la situación o volverse hostil o irritable hacia las otras personas. Después de varias situaciones en las que un individuo ha sido no asertivo, es probable que termine por estallar. Hay un límite respecto a la cantidad de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo.
El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una variedad de consecuencias desfavorables. Tener que inferir constantemente lo que está realmente diciendo la otra persona o tener que leer los pensamientos de la otra persona es una tarea difícil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de frustración, molestia o incluso ira hacia la persona que se está comportando de forma no asertiva.
Conducta agresiva:
Defensa de los derechos personales y expresión de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva y que transgrede los derechos de las otras personas.
La conducta agresiva en una situación puede expresarse de manera directa o indirecta. La agresión verbal directa incluye ofensas verbales, insultos, amenazas y comentarios hostiles o humillantes.
El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puño o las miradas intensas e incluso los ataques físicos. La agresión verbal indirecta incluye comentarios sarcásticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas incluyen gestos físicos realizados mientras la atención de la otra persona se dirige hacia otro lugar o actos físicos dirigidos hacia otras personas u objetos. Las víctimas de las personas agresivas acaban, más tarde o más temprano, por sentir resentimiento y por evitarlas.
El objetivo habitual de la agresión es la dominación de las otras personas. La victoria se asegura por medio de la humillación y la degradación. Se trata en último término de que los demás se hagan más débiles y menos capaces de expresar y defender sus derechos y necesidades. La conducta agresiva es reflejo a menudo de una conducta ambiciosa, que intenta conseguir los objetivos a cualquier precio, incluso si eso supone transgredir las normas éticas y vulnerar los derechos de los demás.
La conducta agresiva puede traer como resultado a corto plazo consecuencias favorables, como una expresión emocional satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecución de los objetivos deseados. No obstante, pueden surgir sentimientos de culpa, una enérgica contraagresión directa en forma de un ataque verbal o físico por parte de los demás o una contraagresión indirecta bajo la forma de una réplica sarcástica o de una mirada desafiante.
Las consecuencias a largo plazo de este tipo de conductas son siempre negativas.
En lo que respecta al concepto de asertividad como tal, hay quienes consideran que asertividad y habilidades sociales son términos sinónimos. Sin embargo, vamos a considerar que la asertividad es solo una parte de las habilidades sociales, aquella que reúne las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.
Stephen R. Covey (1995), en su libro de los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectiva, describe a la asertividad como una forma de vida que se hace un hábito profundo, dicho termino insertado en el primer hábito; el ser proactivo, el ser responsable de nuestro propio destino y de nuestras respuestas ante cualesquier estímulo de éxito o fracaso que nos plantee el medio, la asertividad hace que los estímulos que nos llegan sean los que exactamente nos fueron enviados; y hace que enviemos aquellos mensajes que en realidad queremos mandar y que esencializan nuestro respeto y el de los demás.
El hecho de ser proactivo, no descarta que no exista sufrimiento humano, existe, pero su existencia nos ennoblece porque nos hace fuertes, nos templa y no nos daña. La asertividad es la herramienta para acertar en la relación humana, donde no hay ganadores y perdedores, hay solo seres que se relacionan en un ámbito de profundo respeto, hay una relación personal de ganar-ganar, tal cual el cuarto hábito en el modelo de Covey, en donde solo se gana en una relación solo y a condición de que la otra parte también gane.
Los principios asertivos, identifican el modelo de efectividad personal que parte del profundo respeto al yo, se parte del principio del profundo respeto al más caro activo que tenemos como persona nuestro yo, nuestro cuerpo, nuestro ser, solo al sentar tal respeto, podemos respetar a los demás.
Algunos teóricos de la efectividad personal inician desde la vertiente psicológica-administrativa, ya desde Elton Mayo, y en su escuela humano-relacionista se precisó que el estado de satisfacción personal de los empleados, garantizaba una mayor productividad en las empresas o fabricas, así surgió Abraham Maslow quien identificó y jerarquizó las necesidades de los individuos a partir de las necesidades básicas, le continuaron las de seguridad, de pertenencia o identidad, de autoestima, de apreciación estética y de logros intelectuales y finalmente las necesidades de autorrealización. Todo esto no es nada nuevo, solo se relaciona para identificar que el modelo de efectividad personal ya ha sido estudiado partiendo de la comprensión y empatía hacia los individuos.
Carl Rogers, es la figura más socorrida de los sustentos de una educación basada en las personas, el modelo asertivo tiene en Rogers la fuerza que permite considerar importantes a quienes se comunican con nosotros, y en debernos hacia las personas para forzar la atención a una comunicación correcta, exacta y respetuosa.
Dionne y Reig Pintado en su Libro Reto al Cambio, en su modelo vivencial para adoptar y asumir el cambio, nos hablan de una parte o componente de su modelo: Relacionar, cita Dionne a Dorsch (1985) "La vivencia de la relación humana es interacción e interacción social se entiende como: La influencia entre los individuos dentro de un grupo y de los grupos entre sí, dando esto como resultado cambios en las conductas, actitudes, opiniones etc."
Es por ello que la asertividad se incluye en la semántica que trata de "La habilidad de relación en un contacto positivo, entendido como el llegar a convivir fácil y cómodamente con los otros, implica abrirse, expresarse y compartir. Es crear espacio en nuestras vidas para encontrarse con los otros, es estar presentes, si no estamos presentes se deterioran poco a poco nuestras relaciones con los demás y nos podemos en riesgo de perder contacto" (Dionne Reig 1996) Dionne y Reig, nos hablan de tres niveles de interacción y contacto con uno mismo:
Una capa superficial, una capa intermedia y una capa interna, así según éstos autores, la profundidad del contacto hacia las capas descritas, depende de la intención de la apertura, depende de qué capa quiero abrir para tocar al otro, si bien no depende de mí, que capa el otro abrirá para mí, lo cierto es que en una relación podemos pedir y exigir reciprocidad, el cual es un derecho asertivo; no es equilibrado para una relación interpersonal, que mientras compartimos una capa interna de una relación, el otro, nos comparta solo lo más superficial: ejemplo; me siento muy deprimido, me ha dolido mucho una discusión que he tenido con mi hijo mayor, y el interlocutor contesta; ¿oye, te fijaste lo sabrosas que estaban las pizzas esta mañana?
COMPONENTES DE UNA CONDUCTA ASERTIVA
Se encuentra un rango amplio abarca componentes adecuados que al combinarse optimiza la efectividad de la conducta, tales como:
Contenido Verbal:
Duración de la conversación, contacto visual, sonrisas, movimientos de brazos y piernas, expresión facial y corporal, gestos, entonación.
Se han realizado algunas investigaciones referentes a la evaluación de habilidades sociales, las cuales muestran que se le da un mayor valor a los aspectos verbales (Roman y Bellack, 1980; Conger y Mc Fall, 1981; Trown, 1980). Las respuestas activas a través del sistema motor pueden tener dos manifestaciones básicas; motora verbal y no verbal.
Conducta motora verbal:
La expresión del sujeto puede analizarse en dos subgrupos de componentes:
En primer lugar puede analizarse el contenido en sí, o sea, la que el sujeto dice, piensa y siente (aspectos lingüísticos). Dicho contenido define el tipo de respuesta expresando oposición, afecto o requerimiento.
En segundo lugar, se puede analizar la entonación y el volumen de voz (componentes paralingüisticos).
El sistema de procesamiento cognitivo (imágenes, pensamientos; es el resultado o conclusión de una serie de pasos previos en el procesamiento de la información donde interactúan varios factores) al igual que el sistema de procesamiento autonómico, (tiene como función principal preparar el organismo para una acción eficiente, la cual involucra las respuestas fisiológicas inervadas principalmente al sistema nervioso autónomo que a su vez activan el sistema motor) pueden distorsionar la entonación, disminuir sustancialmente el volumen de voz, incluso inhibir totalmente el contenido.
Conducta motora no verbal:
Sus indicadores son mirar a los ojos, expresión facial y expresión corporal.
Igualmente pueden verse afectados por el sistema autonómico y cognitivo, aunque el autonómico parece inferir de manera más directa y frecuente, bien sea activando el sistema motor esquelético, produciendo la retirada física de la situación o simplemente distorsionando la expresión facial y corporal (temblores, rigidez y movimientos excesivos) y el contacto visual (evitación de miradas, intermitencia o bajas de vista).
CARACTERÍSTICAS DE UN INDIVIDUO ASERTIVO
El individuo asertivo suele defenderse bien en sus relaciones interpersonales.
Está satisfecho de su vida social y tiene confianza en sí mismo para cambiar cuando necesite hacerlo.
El individuo asertivo es expresivo, espontáneo, seguro y capaz de influenciar a los otros
Considera cuales son sus propias necesidades
Sabe decir no ante una petición sin sentirse culpable
Fundamentalmente ser asertivo, es darse cuenta sobre sí mismo, como al contexto que lo rodea.
Al darse cuenta respecto a sí mismo, consiste en mirar dentro para saber lo que quiere antes de mirar alrededor, para ver lo que los demás quieren y esperan de una situación dada.
DIFERENCIAS ENTRE LAS CONDUCTAS ASERTIVA, PASIVA y AGRESIVA
Conducta Asertiva:
Expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas personas.
La aserción implica respeto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas. El individuo tiene que reconocer también cuáles son sus responsabilidades en esa situación y qué consecuencias resultan de la expresión de sus sentimientos.
Conducta Pasiva:
Trasgresión de los propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera autoderrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los demás puedan de tal modo no hacerle caso.
La no aserción muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades. Su objetivo es el apaciguar a los demás y el evitar conflictos a toda costa. Comportarse de este modo en una situación puede dar como resultado una serie de consecuencias no deseables tanto para la persona que está comportándose de manera no asertiva como para la persona con la que está interactuando.
La probabilidad de que la persona no asertiva satisfaga sus necesidades o de que sean entendidas sus opiniones se encuentra sustancialmente reducida debido a la falta de comunicación o a la comunicación indirecta o incompleta.
La persona que actúa así se puede sentir a menudo incomprendida, no tomada en cuenta y manipulada. Además, puede sentirse molesta respecto al resultado de la situación o volverse hostil o irritable hacia las otras personas. Después de varias situaciones en las que un individuo ha sido no asertivo, es probable que termine por estallar. Hay un límite respecto a la cantidad de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo.
El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una variedad de consecuencias desfavorables. Tener que inferir constantemente lo que está realmente diciendo la otra persona o tener que leer los pensamientos de la otra persona es una tarea difícil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de frustración, molestia o incluso ira hacia la persona que se está comportando de forma no asertiva.
Conducta agresiva:
Defensa de los derechos personales y expresión de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva y que transgrede los derechos de las otras personas.
La conducta agresiva en una situación puede expresarse de manera directa o indirecta. La agresión verbal directa incluye ofensas verbales, insultos, amenazas y comentarios hostiles o humillantes.
El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puño o las miradas intensas e incluso los ataques físicos. La agresión verbal indirecta incluye comentarios sarcásticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas incluyen gestos físicos realizados mientras la atención de la otra persona se dirige hacia otro lugar o actos físicos dirigidos hacia otras personas u objetos. Las víctimas de las personas agresivas acaban, más tarde o más temprano, por sentir resentimiento y por evitarlas.
El objetivo habitual de la agresión es la dominación de las otras personas. La victoria se asegura por medio de la humillación y la degradación. Se trata en último término de que los demás se hagan más débiles y menos capaces de expresar y defender sus derechos y necesidades. La conducta agresiva es reflejo a menudo de una conducta ambiciosa, que intenta conseguir los objetivos a cualquier precio, incluso si eso supone transgredir las normas éticas y vulnerar los derechos de los demás.
La conducta agresiva puede traer como resultado a corto plazo consecuencias favorables, como una expresión emocional satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecución de los objetivos deseados. No obstante, pueden surgir sentimientos de culpa, una enérgica contraagresión directa en forma de un ataque verbal o físico por parte de los demás o una contraagresión indirecta bajo la forma de una réplica sarcástica o de una mirada desafiante.
Las consecuencias a largo plazo de este tipo de conductas son siempre negativas.
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