Por Ernesto Rosas
Introducción
Al paso de los años han encontrado huesos ó fósiles de animales, de humanos. Es importante ver los huesos de seres humanos, cuando son desenterrados. En Cd. Juárez encontraron en una casa las “narcotumbas”.
El profeta Ezequiel tuvo una visión de Dios, mostrando lo que Dios quiere hacer por nosotros.
I. LOS HUESOS SECOS.
Ezequiel 37:1-6
Vio un valle lleno de huesos secos, caminó entre ellos. Se preguntó: ¿Podrán revivir estos huesos?
Nosotros vivimos y caminamos entre personas como los huesos secos, con vidas vacías y desesperadas.
Dios le dio una orden a Ezequiel: ¡Profetiza!
II. HABLA A LOS HUESOS SECOS
¿Qué es profetizar?
Es hablar de parte de Dios. Es hablar un mensaje específico, para un tiempo y personas específicas. Es hablar la Palabra de Dios.
La Palabra de Dios es vida y da vida cuando se cree y se recibe con humildad. Una palabra profética consuela, edifica, exhorta y fortalece. 1 Corintios 14, en los versículos 5 y 6 Dios promete vida para volver a vivir, solo se necesita el aliento de vida de Dios.
El aliento de vida es el Espíritu de Dios, y lo recibimos a través de Cristo. Cristo Jesús y Su Palabra son uno. La palabra del evangelio nos da vida cuando la recibimos en nuestro corazón. 1 Pedro 1:23-25.
El mensaje del evangelio es Cristo vino en forma humana, murió, fue sepultado, resucitó, fue glorificado por el Padre y viene pronto.
Ezequiel 37:7-8
La palabra de Dios sacude a la gente cuando la escucha, pero pueden seguir sin vida. Aquí observamos que el primer paso es escuchar la Palabra. Muchos han escuchado el mensaje, pero aún no tienen la vida de Dios.
Ezequiel volvió a profetizar a los huesos (v. 9-10), una segunda vez. Dios le ordenó que hablara al espíritu de los huesos secos que estaba muerto.
La Palabra de Dios debe penetrar hasta el espíritu del ser humano, lo más profundo. El espíritu humano debe permitir entrar al Espíritu de Dios para unirse y ser uno para tener la vida de Dios.
1 Corintios 6:17
“Pero el que se une al Señor, se hace uno con Él en espíritu.”
Es como una persona que se ha desangrado mucho, puede perder la vida si no recibe una transfusión de sangre.
Los huesos secos tienen mucho tiempo que se desangraron. Hay personas y familias secas por muchos años. La sangre es vida, y estas familias necesitan una transfusión espiritual de la vida de Dios a través de Cristo.
Los huesos secos son personas y familias que viven pero no están vivos en su espíritu.
Vemos dos cosas con el mensaje profético para nuestro tiempo:
1. Hablar el mensaje del evangelio.
2. Hablar para que escuchen, crean y confiesen a Jesús como Señor, arrepintiéndose de sus pecados.
Hechos 20:17-21
Pablo predicó a su generación el mensaje del evangelio para que se arrepintieran y creyeran en Jesús. Habló un mensaje de vida para dar vida a los huesos de su generación.
¿Qué estás haciendo por tu generación?
Estás viendo y caminando entre huesos secos como Ezequiel.
Dios te ordena: ¡Profetiza! ¡Habla mi Palabra! ¡Predica mi evangelio!
La gente no necesita escuchar tu testimonio, aunque sea de gran impacto, solo necesita escuchar el mensaje del evangelio.
III. RESUCITA Y LUEGO COME.
Ezequiel 37:10
Las personas resucitan en su espíritu cuando Cristo entra para habitar en su corazón.
Ezequiel 37:11-14
Las personas sin Dios en su corazón están muertas en sus pecados y delitos, significa que practica el pecado, son personas sin esperanza y son enemigos de Dios.
Un muerto apesta porque se descompone y se agusana. No podemos discipular a un muerto, es como si le metes comida en su boca, no la mastica ni la digiere. No debemos discipular muertos sino a resucitados en Cristo.
Primero deben salir de sus tumbas para regresar con Dios. El arrepentimiento verdadero te saca de la tumba para recibir a Jesús. Después que ha resucitado ya podemos darle de comer y significa discipulado.
Lucas 8:40-42, 49-55
Es la historia de una niña con enfermedad terminal. Muere. Jesús anima al padre de la niña: No tengas miedo, solo cree, la niña será sanada.
En el versículo 51 podemos ver que Jesús no dejó entrar a incrédulos, negativos, para ver un milagro de Dios. Sólo cinco personas entraron.
La incredulidad y la falta de fe detiene el milagro de la resurrección. Si no crees, nada pasará en ti. Jesús habló a la niña muerta: -¡Levántate!-. Recobró la vida al instante. Después le dieron de comer.
IV. COME Ó TE MUERES.
Un recién nacido debe comer porque después de un tiempo muere por falta de alimento. En el cristianismo sucede lo mismo. Después del nuevo nacimiento debes comer a través del discipulado.
Mateo 28:19-20
VAYAN –Hablen a los huesos secos.
HAGAN DISCÍPULOS –Denles de comer.
No recibir un discipulado tu vida corre peligro de no crecer (niños eternos –rabietas, inestables-), no dar fruto, regresar atrás (pecados antiguos), apostasía (dejar la fe en Jesús), constantemente se enferman. Los que no comen se mueren en la ignorancia, la queja y la crítica, la insatisfacción, la desesperación, la depresión y soledad, el fracaso y la derrota, la dependencia humana.
Dios espera crecimiento y fruto a través del discipulado. Este te ayuda a retener la Palabra de Dios para dar fruto, Lucas 8:15.
Una Palabra de parte de Dios para ti, si no estas siendo discipulado actualmente, es decir, tomando cursos bíblicos para conocer más a Dios (un doble mensaje):
Primer mensaje: Hebreos 5:11-14; 6:1-2
La pregunta clásica de los niños espirituales: ¿Es malo esto...? ¿A poco es malo esto...? Preguntan porque no saben distinguir entre lo bueno y lo malo, v. 14. Los que no son discipulados, les entra por un oído y les sale por el otro, v. 11.
La obra completa que Dios ordena para crecer y dar fruto permanente es el evangelismo y el discipulado, es decir: “HABLA a los huesos secos, y dale de COMER.”
No olvidemos que no podemos dar de comer a un muerto, primero debe resucitar.
Segundo mensaje: Hebreos 6:4-12
La falta de discipulado puede traer enfriamiento y se apartan de Jesús. En el v. 12 el mensaje para los que no estan siendo discipulados es: “NO SEAN PEREZOSOS.” La pereza trae pobreza.
Los países más avanzados y ricos invierten millones de dolares anuales en capacitación.
¿Quieres vivir y disfrutar las riquezas de Dios?
¿Quieres avanzar y crecer para ser cristiano de alta calidad?
Si tu respuesta es “Sí”, solo dos conceptos que debes tomar en cuenta:
1. Capacítate.
2. No seas perezoso.
Si has nacido de nuevo, has resucitado en Cristo, entonces levantate!!! Y come!!! Para que formes parte del ejército de Dios.
Efesios 1:17-19ª
Capacítate para que conozcas a Dios, y las riquezas de nuestra herencia.
Tu vida nunca más será la misma cuando te conviertas en un veradero discípulo de Jesús. No te conformes con solo congregarte, capacítate a través de los cursos y sirve en la congragción.
miércoles, 30 de enero de 2008
Reflexiones del Director
Ernesto Rosas D.La finalidad es compartir contigo una reflexión de la Palabra de Dios
para fortalecer tu fe en Cristo Jesús de manera sencilla.
Es un espacio para que nos animemos
y seamos edificados con la Palabra de Dios.
REFLEXIONES:
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Investigación
La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, entre otos.
Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social.
Cuando hablamos de Inteligencia Emocional podríamos desarrollar personalmente un ejercicio de reafirmación y re - dirección de Visión, Misión y Valores Personales, Familiares, Profesionales y Ciudadanos, a través de preguntas activas simulaciones y visualizaciones de las cosas que influyen filosóficamente en nuestra vida, sueños y principios sobre las cuales basamos nuestro actuar.
Actualmente los grandes y constantes cambios en todas las esferas de nuestra existencia en la que se nos exige estar preparados para enfrentarlos, ya que estos cambios cada día son mayores, más rápidos, más violentos, mucho más traumáticos, más ligados a un ambiente de gran incertidumbre, de una competitividad que no se había tenido antes motivada a la globalización que le impone todo tipo de exigencias a las organizaciones, ocasionando riesgo a su personal a veces sin tomar conciencia de el, nuestra salud física y emocional, buscando el Desarrollo y Talento como tal, podríamos llamarlo el tema clave dentro de las organizaciones protagonistas.
Recordando que ante todo somos seres humanos, que tenemos necesidades y metas, las aceptemos, o no racionalmente. Una de las necesidades principales es el vació personal de emociones, sentimiento y caricias que deben ser llenados, ya que esto determina y organiza todos los procesos mentales y comportamiento total direccionado con motivación al logro.
Evolución de la Inteligencia Emocional
La historia de la inteligencia humana puede explicarse como el empeño del cerebro humano en buscar formas eficientes de comunicarse consigo mismo.
Cuando el primer ser humano trazó la primera línea, precipitó una revolución en la conciencia humana; una revolución cuyo estadio evolutivo más reciente está constituido por el mapa mental.
Los seres humanos se dieron cuenta de que eran capaces de exteriorizar sus "imágenes mentales" internas, la evolución fue más rápida. Con las primeras representaciones hechas por los primitivos aborígenes australianos en las cavernas, los trazos iniciales se fueron convirtiendo paulatinamente en pinturas. A medida que las civilizaciones evolucionaban, las imágenes comenzaron a condensarse en símbolos y, más tarde, en alfabetos y guiones; así sucedió con los caracteres chinos o los jeroglíficos egipcios.
Con el desarrollo del pensamiento occidental y la creciente influencia del imperio romano, se completó la transición de la imagen a la letra. Y posteriormente, a lo largo de dos mil años de evolución, el poder nada desdeñable de la letra adquirió primicia sobre la momentáneamenteencarecida imagen.
Así pues, los primeros seres humanos que hicieron marcas estaban señalando, literalmente, un salto gigantesco en la evolución de nuestra inteligencia, porque así exteriorizaban los primeros indicios de nuestro mundo mental. Al hacerlo, no sólo fijaban sus pensamientos en el tiempo y en el espacio, sino que además capacitaban el pensamiento para que pudiera abarcar esas mismas dimensiones. Entonces, la inteligencia humana ya pudo empezar a comunicarse consigo misma a través de las extensiones infinitas del tiempo y del espacio.
En su evolución, los símbolos, las imágenes y los códigos terminaron por configurar la escritura, y ese principalísimo avance fue la clave de la aparición y de la evolución de civilizaciones destacadas, tales como las de Mesopotamia y de China, cuyos habitantes disfrutaron de evidentes ventajas sobre aquellos otros pueblos que todavía estaban por llegar al estadio de la escritura, y por ese motivo no tuvieron acceso a la sabiduría y al conocimiento que nos legaron las grandes mentes del pasado.
Tal y como las aguas de un ancho río tienden a acelerarse cuando se ve forzado a discurrir por un cauce estrecho, la tendencia a reunir información ha ido acelerándose a lo largo de los siglos, hasta dar origen a la actual "explosión informativa". En épocas recientes, esta "explosión" ha sido causada, en parte, por el supuesto de que la escritura es el único vehículo adecuado para el aprendizaje, el análisis y la diseminación de la información.
Si efectivamente escribir es la mejor manera de adueñarse de tal información, de analizarla y de transmitirla,
¿por qué hay tantas personas que tienen problemas en los campos del aprendizaje, el pensamiento, la creatividad y la memoria?
¿por qué se quejan de una incapacidad básica, de pérdida de la confianza en sí mismas, de disminución del interés y de reducción de sus poderes de concentración, memoria y pensamiento?
Entre las reacciones habituales ante tales problemas cabe incluir la auto denigración, la disminución del rendimiento, la apatía y la aceptación de reglas rígidas y dogmáticas, factores todos que obstaculizan aún más el funcionamiento natural del cerebro.
Hemos convertido la palabra, la oración, la lógica y el número en los pilares fundamentales de nuestra civilización, con lo cual estamos obligando al cerebro a valerse de modos de expresión que lo limitan, pero que (tal es lo que suponemos) son los únicos correctos.
Los grandes cerebros usaron efectivamente una mayor proporción de su capacidad natural y de que (a diferencia de sus contemporáneos que usaban un pensamiento más lineal) estaban empezando a volverse intuitivamente de los principios del pensamiento irradiante y de la cartografía mental.
Inteligencia Emocional en el Trabajo
El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por Fernando Sánchez 2000) determina que las condiciones intelectuales.
Determina que las condiciones intelectuales no son la única garantía de éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo emocionalmente a ser productivo (p.33).
Una vez que una persona entra en una Organización para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su trabajo, que no sólo de su talento sino que además lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan.
Primero que tenga sus útiles de trabajo y que sepa qué es lo que tiene que hacer.
Segundo, que sepa como hacerlo.
Tercero que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que él esta contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente.
Hablaremos entonces de los 5 Poderes para el manejo de negocios en el 2000. "Dejemos de pensar en gente y comencemos a pensar en talento. Nutramos sus mentes y almas", recomienda Rosabeth Moss Kanter, quien en la Conferencia Internacional de la ASTD, se convirtió en el centro de la atención al asegurar, en su conferencia, que para poder enfrentar con éxito una sociedad cambiante se requieren de cinco poderes, los cuales están asociados con nuestros dedos de la mano.
Los profesionales de la consultoría y el adiestramiento, reunidos en la Conferencia Internacional de la ASTD, decir qué es el año pasado importante evento mundial del aprendizaje y el desempeño, celebrando el año pasado en Atlanta, Georgia, Estados Unidos, compartieron un sin fin de experiencias e ideas a lo largo de valiosas conferencias y talleres. Creemos importante compartir con Uds. parte de esa discusión por su vigencia y relevancia.
La presencia de Rosabeth Moss kanter, profesora de la Universidad de Harvard, escritora de diversos bestsellers, nombrada como una de las 10 mujeres más influyentes de los Estados Unidos y listada por el Times de Londres como una de las 50 mujeres más exitosas del mundo, destacó por ser una de las más energizadoras conferencistas.
Ella asegura que se requieren cinco poderes para enfrentar exitosamente una cambiante sociedad y un exigente mercado de compradores, donde desde adquirir víveres, pasando por servicios médicos, financieros, domésticos, hasta llegar a la compra de información, el mercado realmente se mueve hacia donde están las mejores opciones sin reparar en dónde se encuentre el proveedor, dado el acortamiento de las distancias por la incorporación de tecnologías de conexión, como Iridium e Internet.
1.-El Poder de la Voz:
Por muy buena que sea una idea, un método, un concepto, una teoría, éste no tiene vida si no es articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos. Moss Kanter afirma que más que organizaciones de aprendizaje, lo más necesitamos es organizaciones de educación, donde la voz de quienes más saben o están preparados se traduzca en el vehículo para facultar a cada vez más personas en las competencias claves del negocio. En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa y productivamente.
2.-El Poder de la Imaginación:
Las empresas y las personas que manejarán con éxito el siglo venidero serán las que en su actuar, generen conductas cónsonas con la imaginación que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar para creer en imposibles, visualizarlos, diseñarlos, crearlos y ponerlos en práctica en nuestras realidades. Las personas que con su imaginación vislumbren un presente y futuro diferente, más rápido, más efectivo, más rentable y más placentero, serán las que estarán guando las acciones de liderazgo en el nuevo milenio.
3.-El Poder de la Retribución:
El último poder tiene que ver con el emergente tópico de la inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el ámbito laboral. Moss Kanter comenta que cada vez, más empresas están realizando acciones sociales de retribución a las comunidades con las cuales interactúan.
La razón es que el personal desarrolla un sentido de conexión con la gente que eleva el espíritu y al motivación, aumentando la identificación con la firma y la productividad global. Presentó como ejemplo los aportes de IBM a la educación de varios países latinos y asiáticos, y de otra empresa de su lista de clientes que creo el Día Global del Servicio, en el cual todas las oficinas y empleados de esta empresa en el mundo realizaron una obra social anónima y sin publicidad, solo buscando la satisfacción personal de cada uno de ellos.
4.-El Poder del Compromiso:
En una posición claramente opuesta a la de su colega del MIT, Lester Thurow, en lo relativo al compromiso de los trabajadores, Rosabeth Moss Kanter afirmó que la lealtad aún existe y que son una ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen.
Lo que si resaltó claramente fue que para contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la autonomía de acción, la libertad de compartir ideas y hacer cambios, además de la posibilidad de permitirle al empleado el adueñarse del proceso.
5.-El Poder de la Asociación:
Cada vez más surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y empresas, entre países, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la acción de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro.
Las alianzas, aún cuando no siempre exitosas nos permiten salir adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociación es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera más efectiva y productiva.
Hoy, en una Venezuela como la nuestra, consideramos que el desarrollar y usar estos poderes pueden marcar una gran diferencia en nuestras relaciones personales, familiares, laborales y vecinales, además de crear un notable impacto en los indicadores claves de nuestros negocios en el nuevo milenio.
Una vez que la Organización tiene clara sus necesidades y se logra la compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la Organización, como al gente se beneficia. Pero después hay ciertos mecanismos que tiene toda Organización, que precisamente son "destrezas de un gerente", porque en definitiva la gente es gerenciada por otra gente.
Entonces , el gerente tiene que tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de otro s. Y cuando digo influir en la conducta de otros ¿que quiero decir? Que nosotros como persona tenemos ciertas necesidades y preferencias , y que yo como gerente debo estar en capacidad d entender aquello y de reconocer los esfuerzos y resultados de los demás y de esta forma se sentirán màs a gusto conmigo .
Yo puedo ser muy competente , pero si no le doy importancia a la gente que trabaja a mi alrededor , no le reconozco sus esfuerzos ,ni si quiera le comunico que yo espero que hagan un buen trabajo, y que le voy a ayudar en ese trabajo, yo lo que estoy generando en los demás son expectativas negativas y estos se van a sentir muy incómodos , sentirán que no podrán hacerlo y cada vez que interactúen conmigo como supervisor se van a sentir muy mal.
Las competencias Emocionales
El mismo Goleman y demás autores definen el éxito de gerentes lideres y trabajadores en personas de alto nivel de desempeño, destrezas, habilidades técnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen mas competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad.
Las competencias emocionales que mas se repitieron como decisivas en el éxito de los lideres y sus empresas, fueron clasificados en cuatro categorías, contando con varias competencias cada una para presentar así, las 20 Competencias Emocionales Claves, las cuales mencionaremos y comentaremos a continuación:
Auto-conciencia:
La habilidad para reconocer y comprender los propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: la auto-confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen humor.
Auto-regulación:
La habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a resultados e iniciativa
Empatia:
Las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organización , unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categoría se miden y desarrollan: la empatía, la conciencia organizacional y la orientación al servicio.
Socialización:
Engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categoría son : desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construcción de redes y la cooperación en equipo.
Las 7 Ss de la Persona Competitiva y Feliz
1. Saludable:
Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energía requerida en su trabajo intelectual, emocional y físico. Realiza un chequeo médico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afección. Está lleno de vitalidad y contagia energía.
2. Sereno:
Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de animo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea auto - control, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amígdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la tranquilidad y domina técnicas de auto - relajación.
3. Sincero:
Actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética, honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideración.
4. Sencillo:
Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
5. Simpático:
Es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación, discriminación, generalización y juicios sin sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana.
6. Servicial:
Emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vencidad. Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le beneficia en otros ámbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los demás.
7. Sinérgico:
Coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable.
Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, al humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.
La competitividad de una persona, depende de su equilibrio intelectual - lingüístico, emocional y corporal, de manera que el desarrollo de estas 7 s pueden contribuir a elevar los niveles de perfección en nuestros procesos diarios, ayudándonos a vivir la vida que merecemos y deseamos.
Esperamos nos sirva para inspirar la continuación o inicio de caminos de mejoramiento y transformación. No importa cuan viejos y expertos seamos, no importa cuan bien formados académicamente nos sintamos, siempre hay un camino para mejorar, para re - evaluar, para re - iniciar, para re - direccionar nuestra misión de vida y nuestros valores dentro de nuestra familia, nuestra profesión y nuestra sociedad.
Habilidades Técnicas Cognoscitivas y Emocionales
Es notorio y evidente que dentro del entorno, existe un alto grado de insatisfacción emocional originado por los resultados de nuestro sistema, tal insatisfacción está presente en las opiniones que expresan los diferentes sectores de la comunidad, a través de los medios de comunicación y conversaciones cotidianas interpersonales.
La insatisfacción apunta tanto a la calidad como a la cantidad, a las condiciones ambientales, conocimientos, Procedimientos, capacidades y destrezas, técnicas como conjunto que se emplean en el arte y ciencia, por medio de la educación, formación y entretenimiento.
Según los grandes filósofos Platón, Marco Fabio, Juan Amós y otros determinan la Educación como:
"El objeto de la educación es proporcionar al cuerpo y al alma toda la perfección y belleza de que uno y otra son susceptibles". _
"La educación tiene por fin el perfeccionamiento y el bienestar de la humanidad". _
"La educación verdadera y natural conduce a la perfección, la gracia y la plenitud, de las capacidades humanas".
Estos grandes cerebros no se equivocaron cuando escribieron estas grandes verdades, por que para que la sociedad trasmita la herencia cultural y emocional a la demás sociedad y los contenidos de una buena educación cognoscitiva, en ideas, sentimientos, tradiciones, costumbres, hábitos, técnicas, podríamos definir la educación como la suma total de procesos por medio de los cuales una sociedad o grupo social trasmite sus capacidades y poderes reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar el individuo a las tareas que desempeñara en el proceso psicológico, potencial y social, este proceso consiste en abarcar la vida entera del hombre en toda su extensión, la cual es cambiante al pasar por una serie de etapas sucesivas, infancia, adolescencia, juventud, madurez y senectud.
Es así como se forma el sistema físico, psíquico y emocional dentro de lo social, político y cultural, por está razón es importante mejorar nuestras habilidades, capacidades y disposición para ejecutar con gracia, amor, paciencia y tolerancia las tareas, funciones, toma de decisiones en el organismo, empresa o institución donde servimos como entes receptores y trasmisores de Valores Humanos Universales.
Estos valores significan cambios cualitativos importantes dentro de cualquier sociedad, pueblo o nación, por eso en Venezuela debemos hacer que esta sociedad sea orientada hacia el cambio y la transformación social para obtener como producto final el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto, critico y apto para convivir y funcionar en una sociedad democrática, justa y libre basada en la familia como célula fundamental y en la valorización del trabajo, capaz de participar activa, conciente y solidariamente con los procesos de transformación social, consustanciados en los valores de la identidad nacional y con la comprensión, tolerancia, convivencia y actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre las naciones y los vínculos de integración y solidaridad.
La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, entre otos.
Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social.
Cuando hablamos de Inteligencia Emocional podríamos desarrollar personalmente un ejercicio de reafirmación y re - dirección de Visión, Misión y Valores Personales, Familiares, Profesionales y Ciudadanos, a través de preguntas activas simulaciones y visualizaciones de las cosas que influyen filosóficamente en nuestra vida, sueños y principios sobre las cuales basamos nuestro actuar.
Actualmente los grandes y constantes cambios en todas las esferas de nuestra existencia en la que se nos exige estar preparados para enfrentarlos, ya que estos cambios cada día son mayores, más rápidos, más violentos, mucho más traumáticos, más ligados a un ambiente de gran incertidumbre, de una competitividad que no se había tenido antes motivada a la globalización que le impone todo tipo de exigencias a las organizaciones, ocasionando riesgo a su personal a veces sin tomar conciencia de el, nuestra salud física y emocional, buscando el Desarrollo y Talento como tal, podríamos llamarlo el tema clave dentro de las organizaciones protagonistas.
Recordando que ante todo somos seres humanos, que tenemos necesidades y metas, las aceptemos, o no racionalmente. Una de las necesidades principales es el vació personal de emociones, sentimiento y caricias que deben ser llenados, ya que esto determina y organiza todos los procesos mentales y comportamiento total direccionado con motivación al logro.
Evolución de la Inteligencia Emocional
La historia de la inteligencia humana puede explicarse como el empeño del cerebro humano en buscar formas eficientes de comunicarse consigo mismo.
Cuando el primer ser humano trazó la primera línea, precipitó una revolución en la conciencia humana; una revolución cuyo estadio evolutivo más reciente está constituido por el mapa mental.
Los seres humanos se dieron cuenta de que eran capaces de exteriorizar sus "imágenes mentales" internas, la evolución fue más rápida. Con las primeras representaciones hechas por los primitivos aborígenes australianos en las cavernas, los trazos iniciales se fueron convirtiendo paulatinamente en pinturas. A medida que las civilizaciones evolucionaban, las imágenes comenzaron a condensarse en símbolos y, más tarde, en alfabetos y guiones; así sucedió con los caracteres chinos o los jeroglíficos egipcios.
Con el desarrollo del pensamiento occidental y la creciente influencia del imperio romano, se completó la transición de la imagen a la letra. Y posteriormente, a lo largo de dos mil años de evolución, el poder nada desdeñable de la letra adquirió primicia sobre la momentáneamenteencarecida imagen.
Así pues, los primeros seres humanos que hicieron marcas estaban señalando, literalmente, un salto gigantesco en la evolución de nuestra inteligencia, porque así exteriorizaban los primeros indicios de nuestro mundo mental. Al hacerlo, no sólo fijaban sus pensamientos en el tiempo y en el espacio, sino que además capacitaban el pensamiento para que pudiera abarcar esas mismas dimensiones. Entonces, la inteligencia humana ya pudo empezar a comunicarse consigo misma a través de las extensiones infinitas del tiempo y del espacio.
En su evolución, los símbolos, las imágenes y los códigos terminaron por configurar la escritura, y ese principalísimo avance fue la clave de la aparición y de la evolución de civilizaciones destacadas, tales como las de Mesopotamia y de China, cuyos habitantes disfrutaron de evidentes ventajas sobre aquellos otros pueblos que todavía estaban por llegar al estadio de la escritura, y por ese motivo no tuvieron acceso a la sabiduría y al conocimiento que nos legaron las grandes mentes del pasado.
Tal y como las aguas de un ancho río tienden a acelerarse cuando se ve forzado a discurrir por un cauce estrecho, la tendencia a reunir información ha ido acelerándose a lo largo de los siglos, hasta dar origen a la actual "explosión informativa". En épocas recientes, esta "explosión" ha sido causada, en parte, por el supuesto de que la escritura es el único vehículo adecuado para el aprendizaje, el análisis y la diseminación de la información.
Si efectivamente escribir es la mejor manera de adueñarse de tal información, de analizarla y de transmitirla,
¿por qué hay tantas personas que tienen problemas en los campos del aprendizaje, el pensamiento, la creatividad y la memoria?
¿por qué se quejan de una incapacidad básica, de pérdida de la confianza en sí mismas, de disminución del interés y de reducción de sus poderes de concentración, memoria y pensamiento?
Entre las reacciones habituales ante tales problemas cabe incluir la auto denigración, la disminución del rendimiento, la apatía y la aceptación de reglas rígidas y dogmáticas, factores todos que obstaculizan aún más el funcionamiento natural del cerebro.
Hemos convertido la palabra, la oración, la lógica y el número en los pilares fundamentales de nuestra civilización, con lo cual estamos obligando al cerebro a valerse de modos de expresión que lo limitan, pero que (tal es lo que suponemos) son los únicos correctos.
Los grandes cerebros usaron efectivamente una mayor proporción de su capacidad natural y de que (a diferencia de sus contemporáneos que usaban un pensamiento más lineal) estaban empezando a volverse intuitivamente de los principios del pensamiento irradiante y de la cartografía mental.
Inteligencia Emocional en el Trabajo
El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por Fernando Sánchez 2000) determina que las condiciones intelectuales.
Determina que las condiciones intelectuales no son la única garantía de éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo emocionalmente a ser productivo (p.33).
Una vez que una persona entra en una Organización para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su trabajo, que no sólo de su talento sino que además lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan.
Primero que tenga sus útiles de trabajo y que sepa qué es lo que tiene que hacer.
Segundo, que sepa como hacerlo.
Tercero que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que él esta contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente.
Hablaremos entonces de los 5 Poderes para el manejo de negocios en el 2000. "Dejemos de pensar en gente y comencemos a pensar en talento. Nutramos sus mentes y almas", recomienda Rosabeth Moss Kanter, quien en la Conferencia Internacional de la ASTD, se convirtió en el centro de la atención al asegurar, en su conferencia, que para poder enfrentar con éxito una sociedad cambiante se requieren de cinco poderes, los cuales están asociados con nuestros dedos de la mano.
Los profesionales de la consultoría y el adiestramiento, reunidos en la Conferencia Internacional de la ASTD, decir qué es el año pasado importante evento mundial del aprendizaje y el desempeño, celebrando el año pasado en Atlanta, Georgia, Estados Unidos, compartieron un sin fin de experiencias e ideas a lo largo de valiosas conferencias y talleres. Creemos importante compartir con Uds. parte de esa discusión por su vigencia y relevancia.
La presencia de Rosabeth Moss kanter, profesora de la Universidad de Harvard, escritora de diversos bestsellers, nombrada como una de las 10 mujeres más influyentes de los Estados Unidos y listada por el Times de Londres como una de las 50 mujeres más exitosas del mundo, destacó por ser una de las más energizadoras conferencistas.
Ella asegura que se requieren cinco poderes para enfrentar exitosamente una cambiante sociedad y un exigente mercado de compradores, donde desde adquirir víveres, pasando por servicios médicos, financieros, domésticos, hasta llegar a la compra de información, el mercado realmente se mueve hacia donde están las mejores opciones sin reparar en dónde se encuentre el proveedor, dado el acortamiento de las distancias por la incorporación de tecnologías de conexión, como Iridium e Internet.
1.-El Poder de la Voz:
Por muy buena que sea una idea, un método, un concepto, una teoría, éste no tiene vida si no es articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos. Moss Kanter afirma que más que organizaciones de aprendizaje, lo más necesitamos es organizaciones de educación, donde la voz de quienes más saben o están preparados se traduzca en el vehículo para facultar a cada vez más personas en las competencias claves del negocio. En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa y productivamente.
2.-El Poder de la Imaginación:
Las empresas y las personas que manejarán con éxito el siglo venidero serán las que en su actuar, generen conductas cónsonas con la imaginación que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar para creer en imposibles, visualizarlos, diseñarlos, crearlos y ponerlos en práctica en nuestras realidades. Las personas que con su imaginación vislumbren un presente y futuro diferente, más rápido, más efectivo, más rentable y más placentero, serán las que estarán guando las acciones de liderazgo en el nuevo milenio.
3.-El Poder de la Retribución:
El último poder tiene que ver con el emergente tópico de la inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el ámbito laboral. Moss Kanter comenta que cada vez, más empresas están realizando acciones sociales de retribución a las comunidades con las cuales interactúan.
La razón es que el personal desarrolla un sentido de conexión con la gente que eleva el espíritu y al motivación, aumentando la identificación con la firma y la productividad global. Presentó como ejemplo los aportes de IBM a la educación de varios países latinos y asiáticos, y de otra empresa de su lista de clientes que creo el Día Global del Servicio, en el cual todas las oficinas y empleados de esta empresa en el mundo realizaron una obra social anónima y sin publicidad, solo buscando la satisfacción personal de cada uno de ellos.
4.-El Poder del Compromiso:
En una posición claramente opuesta a la de su colega del MIT, Lester Thurow, en lo relativo al compromiso de los trabajadores, Rosabeth Moss Kanter afirmó que la lealtad aún existe y que son una ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen.
Lo que si resaltó claramente fue que para contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la autonomía de acción, la libertad de compartir ideas y hacer cambios, además de la posibilidad de permitirle al empleado el adueñarse del proceso.
5.-El Poder de la Asociación:
Cada vez más surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y empresas, entre países, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la acción de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro.
Las alianzas, aún cuando no siempre exitosas nos permiten salir adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociación es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera más efectiva y productiva.
Hoy, en una Venezuela como la nuestra, consideramos que el desarrollar y usar estos poderes pueden marcar una gran diferencia en nuestras relaciones personales, familiares, laborales y vecinales, además de crear un notable impacto en los indicadores claves de nuestros negocios en el nuevo milenio.
Una vez que la Organización tiene clara sus necesidades y se logra la compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la Organización, como al gente se beneficia. Pero después hay ciertos mecanismos que tiene toda Organización, que precisamente son "destrezas de un gerente", porque en definitiva la gente es gerenciada por otra gente.
Entonces , el gerente tiene que tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de otro s. Y cuando digo influir en la conducta de otros ¿que quiero decir? Que nosotros como persona tenemos ciertas necesidades y preferencias , y que yo como gerente debo estar en capacidad d entender aquello y de reconocer los esfuerzos y resultados de los demás y de esta forma se sentirán màs a gusto conmigo .
Yo puedo ser muy competente , pero si no le doy importancia a la gente que trabaja a mi alrededor , no le reconozco sus esfuerzos ,ni si quiera le comunico que yo espero que hagan un buen trabajo, y que le voy a ayudar en ese trabajo, yo lo que estoy generando en los demás son expectativas negativas y estos se van a sentir muy incómodos , sentirán que no podrán hacerlo y cada vez que interactúen conmigo como supervisor se van a sentir muy mal.
Las competencias Emocionales
El mismo Goleman y demás autores definen el éxito de gerentes lideres y trabajadores en personas de alto nivel de desempeño, destrezas, habilidades técnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen mas competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad.
Las competencias emocionales que mas se repitieron como decisivas en el éxito de los lideres y sus empresas, fueron clasificados en cuatro categorías, contando con varias competencias cada una para presentar así, las 20 Competencias Emocionales Claves, las cuales mencionaremos y comentaremos a continuación:
Auto-conciencia:
La habilidad para reconocer y comprender los propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: la auto-confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen humor.
Auto-regulación:
La habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a resultados e iniciativa
Empatia:
Las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organización , unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categoría se miden y desarrollan: la empatía, la conciencia organizacional y la orientación al servicio.
Socialización:
Engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categoría son : desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construcción de redes y la cooperación en equipo.
Las 7 Ss de la Persona Competitiva y Feliz
1. Saludable:
Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energía requerida en su trabajo intelectual, emocional y físico. Realiza un chequeo médico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afección. Está lleno de vitalidad y contagia energía.
2. Sereno:
Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de animo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea auto - control, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amígdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la tranquilidad y domina técnicas de auto - relajación.
3. Sincero:
Actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética, honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideración.
4. Sencillo:
Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
5. Simpático:
Es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación, discriminación, generalización y juicios sin sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana.
6. Servicial:
Emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vencidad. Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le beneficia en otros ámbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los demás.
7. Sinérgico:
Coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable.
Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, al humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.
La competitividad de una persona, depende de su equilibrio intelectual - lingüístico, emocional y corporal, de manera que el desarrollo de estas 7 s pueden contribuir a elevar los niveles de perfección en nuestros procesos diarios, ayudándonos a vivir la vida que merecemos y deseamos.
Esperamos nos sirva para inspirar la continuación o inicio de caminos de mejoramiento y transformación. No importa cuan viejos y expertos seamos, no importa cuan bien formados académicamente nos sintamos, siempre hay un camino para mejorar, para re - evaluar, para re - iniciar, para re - direccionar nuestra misión de vida y nuestros valores dentro de nuestra familia, nuestra profesión y nuestra sociedad.
Habilidades Técnicas Cognoscitivas y Emocionales
Es notorio y evidente que dentro del entorno, existe un alto grado de insatisfacción emocional originado por los resultados de nuestro sistema, tal insatisfacción está presente en las opiniones que expresan los diferentes sectores de la comunidad, a través de los medios de comunicación y conversaciones cotidianas interpersonales.
La insatisfacción apunta tanto a la calidad como a la cantidad, a las condiciones ambientales, conocimientos, Procedimientos, capacidades y destrezas, técnicas como conjunto que se emplean en el arte y ciencia, por medio de la educación, formación y entretenimiento.
Según los grandes filósofos Platón, Marco Fabio, Juan Amós y otros determinan la Educación como:
"El objeto de la educación es proporcionar al cuerpo y al alma toda la perfección y belleza de que uno y otra son susceptibles". _
"La educación tiene por fin el perfeccionamiento y el bienestar de la humanidad". _
"La educación verdadera y natural conduce a la perfección, la gracia y la plenitud, de las capacidades humanas".
Estos grandes cerebros no se equivocaron cuando escribieron estas grandes verdades, por que para que la sociedad trasmita la herencia cultural y emocional a la demás sociedad y los contenidos de una buena educación cognoscitiva, en ideas, sentimientos, tradiciones, costumbres, hábitos, técnicas, podríamos definir la educación como la suma total de procesos por medio de los cuales una sociedad o grupo social trasmite sus capacidades y poderes reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar el individuo a las tareas que desempeñara en el proceso psicológico, potencial y social, este proceso consiste en abarcar la vida entera del hombre en toda su extensión, la cual es cambiante al pasar por una serie de etapas sucesivas, infancia, adolescencia, juventud, madurez y senectud.
Es así como se forma el sistema físico, psíquico y emocional dentro de lo social, político y cultural, por está razón es importante mejorar nuestras habilidades, capacidades y disposición para ejecutar con gracia, amor, paciencia y tolerancia las tareas, funciones, toma de decisiones en el organismo, empresa o institución donde servimos como entes receptores y trasmisores de Valores Humanos Universales.
Estos valores significan cambios cualitativos importantes dentro de cualquier sociedad, pueblo o nación, por eso en Venezuela debemos hacer que esta sociedad sea orientada hacia el cambio y la transformación social para obtener como producto final el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto, critico y apto para convivir y funcionar en una sociedad democrática, justa y libre basada en la familia como célula fundamental y en la valorización del trabajo, capaz de participar activa, conciente y solidariamente con los procesos de transformación social, consustanciados en los valores de la identidad nacional y con la comprensión, tolerancia, convivencia y actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre las naciones y los vínculos de integración y solidaridad.
TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Investigación
A.- TORMENTA DE IDEAS
Hace ya varias décadas Alex Osborn, en su libro "Imaginación Aplicada", introdujo el principio de "Criterio diferido", en el cual se fundamenta la tormenta de ideas Brainstorming
La esencia del principio que rige el "Criterio Diferido", consiste en elaborar toda una lista con lo que viene a la mente a una persona cuando esta tratando de resolver un problema , aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningún tipo . No se debe analizar la calidad de esas ideas para la solución del problema en cuestión, lo importante aquí es la cantidad.
Después se pueden modificar o cambiar esas ideas con el objeto de generar otras nuevas y mas impactantes.
Los elementos claves son: La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene a la mente, sin proceder a ningún tipo de evaluación.
Este método permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores en calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual.
Estas ideas pueden referirse a identificación de problemas o sus causas, o soluciones de los mismos.
El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no se convertirán necesariamente en soluciones sino mas bien en una plataforma para alcanzar nuevas ideas.
NORMAS BÁSICAS:
Para que la participación sea amplia y para aprovechar la opinión y experiencia de los participantes se deben seguir las siguientes normas:
1. Establecer el objetivo de la reunión claramente:
Es clave, previo al inicio de las reuniones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y establecerlo con precisión, así como el alcance esperado de la reunión
2. Prohibición estricta de la crítica:
Se prohíbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente. Ninguna idea debe ser considerada como absurda.
3. Libertad y opinión libre:
No debe hacerse restricciones a la libre expresión de las ideas en función de aspectos como jerarquías o responsabilidad sobre la materia de la sesión; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas, o si es el caso de ver problemas que otros no han advertido antes como tales.
4. Cuantas más ideas se produzcan mejor:
Ya que hay mas probabilidades de que a través de ellas se llegue a la idea superior. Esta prohibido decir: "Es suficiente con esas ideas", por lo que debe estimularse la generación hasta que las ideas se agoten.
5. Aprovechar las opiniones:
Se debe promover la producción de nuevas ideas, a partir de la asociación o perfeccionamiento de otras ya sugeridas
6. Facilitar la sesión:
Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las normas básicas antes descritas y otras expectativas establecidas por los miembros, como: tiempo de la reunión, secuencia.
FASES DE LA TORMENTA DE IDEAS
Una sesión de tormenta de ideas pasa por tres fases:
1.- Fase de GENERACIÓN DE IDEAS
Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y normas para la sesión y se procede a la generación de ideas por parte de los participantes hasta que se agoten, estas ideas suelen ser progresivamente superiores en calidad y cantidad.
Es conveniente que inicialmente se de un tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas.
Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en el transcurso de la sesión.
2.- Fase de CLARIFICACIÓN
En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas que no corresponden al objetivo de la sesión.
Es usual encontrar problemas (síntomas – efectos) mezclados con causas, los cuales de no evitarse sesgara la solución, por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las causas de las siguientes frases: falta de.... Carencia de..... Insuficiencia de..... , etc.
El facilitador debe, en esta frase retomar el objetivo de la sesión, aclararlo y dar ejemplos de cómo se expresa el mismo.
3.- Fase de EVALUACIÓN
En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas que la contiene. Esto ultimo siempre y cuando, quien la propuso este de acuerdo en que realmente esta repetida o esta contenida en otra.
B.- TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
La Técnica de Grupo Nominal (TGN), es una técnica útil para las situaciones en que las opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona.
Ella permite la identificación y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a través de consenso en grupos o equipos de trabajo.
La técnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recolección de datos, generación de ideas y la fase de evaluación estén separadas en el proceso de solución de problemas. Así se minimiza la monopolización de la discusión de grupo por algunos individuos debido a su nivel o personalidad.
FASES DE LA TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
La técnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de VOTACIÓN Y JERARQUIZACION.
En esta ultima fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como numero de renglones se hayan incluido en la situación. Cada renglón puede representar una causa, un problema o una solución dependiendo de lo que se este tratando.
Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe escribir un renglón en cada tarjeta. Al renglón de mayor preferencia le coloca la puntuación máxima (de acuerdo a la escala seleccionada); al renglón menos preferido le coloca el numero 1 y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones.
Por ejemplo, si se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una escala de uno (1) a diez (10), se le asigna el diez al renglón de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto de los renglones tienen una puntuación entre nueve y el dos, utilizando el mismo criterio, y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones.
Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada renglón por cada uno de los miembros y sumándolos obtiene una puntuación total para cada renglón.
Por ultimo, se jerarquizan los renglones según el número total de puntos obtenidos.
La Técnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos disponibles o sea difíciles su obtención y no debe abusarse de la misma.
Las participaciones de una técnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votación (jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las diferencias de percepción sobre el asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la dispersión de los resultados.
Obviamente una Técnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez gerencial y de supervisión, el cual debe estar dispuesto a aceptar, la opinión del grupo como la más valida para enfrentar una situación determinada.
C.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta técnica en los anos cincuenta y desde entonces su aplicación se ha difundido a nivel mundial. Se le conoce también como Diagrama de Espina de Pescado y de Causa – Efecto.
Es una herramienta útil para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas.
Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la interdependencia de factores o variables, es posible utilizar este diagrama.
La técnica permite analizar sistemáticamente una situación compleja y ayuda a detectar las causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el análisis y la solución de problemas.
Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situación y a organizar las relaciones entre ellas.
ELEMENTOS DEL DIAGRAMA
Los elementos que estructuran el diagrama son :
- Problema
- Causas Mayores : Variables Criticas
- Causas Menores : Las que inciden en las variables Criticas
- Sub – Causas : Las que inciden en las causas menores
FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
1. Diagramación del Problema:
Consiste en la clarificación para todos los miembros del grupo de la situación que se desea analizar o efecto que se desee solucionar .
2. Determinación de las Causas Mayores:
Consiste en registrar las variables Criticas que afectan la situación o problema que se analiza. Es recomendable agrupar los factores causales en grupos de carácter general, cada uno de los cuales representa una causa mayor.
3. Determinación de las Causas menores y Sub-Causas:
Consiste en desglosar cada causa mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por otras causas menores que es necesario precisar.
4. Evaluación :
Consiste en verificar que todos los factores que son causa del efecto analizado estén incluidos en el diagrama, y si sus relaciones están adecuadamente ilustradas en el diagrama.
D.- DIAGRAMA DE PARETO
Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII, estableció la idea de los pocos "vitales " y muchos "triviales".
No todas las cosas de la vida son importantes. En una situación es posible definir aquellas variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente. Este principio se conoce también con el nombre de 80-20 y 20-80.
Su aplicación es diversa y consiste en la determinación de la jerarquía de influencias de causas en un problema.
En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la intervención de varias causas o factores, se encontrara que un pequeño numero de causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequeña parte del efecto.
El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar gráficamente las diversas causas que afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su impacto, para determinar las causas mas importantes , y tomar los correctivos dando prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.
FASES DE LA TÉCNICA DE PARETO.
1. Definición del Problema:
Consiste en delimitar un problema o situación y listar las posibles causas o factores que intervienen.
2. Recolección de información:
Consiste en la recopilación de datos, para determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes.
3. Tabulación de la Información:
Consiste en ordenar lógicamente la información recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor.
4. Elaboración de la Gráfica :
Consiste en la elaboración de un histograma con la correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera:
- Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo)
- En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores.
- En el eje vertical derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de porcentaje.
- En orden de mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la variable que se esta analizando.
- Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la barra contigua .
- Trace el total acumulado a cada rubro.
El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fácil determinar en que consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los factores en los cuales debe concentrarse la atención y esfuerzo de mejora en los procesos.
La experiencia dice que habrá una razón detrás de cada razón. En otras palabras, si se tiene un problema complejo, es fácil desglosarlo en componentes menores para facilitar su análisis.
Igualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes más pequeños.
La técnica consiste en concentrar la atención en las dos o tres barras más altas que son las que corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro diagrama describiendo las causas. Se procede de la misma forma con las barras más altas y se elabora otro diagrama.
Lo ideal es seguir esta técnica, hasta desglosar el problema en sus mínimos componentes.
E.- MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Las matrices de selección y evaluación de problemas son arreglos de filas y columnas donde las primeras constituyen las alternativas (problemas, causas, soluciones) que requieren ser jerarquizadas y las columnas los múltiples criterios que conviene utilizar en la selección.
La utilidad del análisis a través de matrices reside en que ayuda a los grupos de trabajo a tomar decisiones mas objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la base de criterios múltiples.
Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:
1. Matriz de selección o jerarquizaron de problemas.
2. Matriz de jerarquizaron de causas.
3. Matriz de selección o jerarquizaron de soluciones.
FASES DE LA TÉCNICA DE MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Los pasos que se siguen para utilizar una matriz de evaluación y selección son los siguientes:
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas.
Estas alternativas pueden estar referidas a problemas, causas o soluciones.
2. Definir los Criterios de Evaluación:
En este caso es importante asegurar que todas las personas involucradas en la selección entiendan de igual forma , el significado de cada criterio. El utilizar ejemplos ayuda a homogeneizar el significado de los criterios definidos.
3. Establecer el peso para cada uno de los criterios:
Todos los criterios no tienen la misma importancia. En este caso, es necesario definir el peso que tienen cada uno de los criterios con los cuales se evalúan las diferentes alternativas.
Para esto, lo mas recomendable es repartir entre los criterios definidos, un numero de puntos de acuerdo a una escala dándole puntuación mas alta a aquel que se considere mas importante.
Podrán haber criterios que de no cumplirse para alguna alternativa, esta no podrá ser seleccionada, aunque sea la que mayor cumpla con todos los demás criterios. Cuando ello sucede, será necesario evaluar todos los renglones en relación al criterio o criterios que necesariamente se deben cumplir, descartando de una vez las alternativas que no cumplan con dichos criterios.
4. Construir la Matriz de Evaluación:
Este paso tiene como objetivo, construir un arreglo de filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno de los criterios.
5. Definir la Escala de Gradación de cada criterio:
Lo ideal es tratar de definir una escala numérica donde se evalúen las alternativas en relación a los criterios. Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradación de los criterios, podrá aplicarse una gradación cualitativa, (poco normal, mucho, etc. O deficiente, regular, bueno, excelente) , asignando para efectos de calculo un valor a cada nivel
6. Valorar cada alternativa en relación a cada criterio:
En este paso, el objeto es evaluar en que grado las alternativas cumplen con los criterios definidos, utilizando la escala establecida en el paso anterior. El resultado, se debe anotar en las casillas correspondientes.
7. Puntuación Definitiva y Jerarquizaron :
Para completar este paso se requiere :
a - Multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio. De esta forma, cada alternativa recibe una puntuación diferente por cada criterio.
b - Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la puntuación total de cada una de ellas.
c - Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuación total obtenida.
Dos de los ingredientes mas importantes en la formula para conducir a la excelencia a cualquier organización son la Comunicación y la Motivación.
Cuando hablamos de la preparación y habilidad para dirigir a una organización, hablamos de conocimientos acerca de la comunicación y el desarrollo de habilidades comunicativas. Es decir, es importante saber que la comunicación ayuda a la organización a llevar a cabo sus metas, sin embargo, ello no basta.
Las personas que trabajan en una organización deben aprender a comunicarse bien, y sobre todo aquellas que ocupan puestos gerenciales, ejecutivos y directivos, deben conocer que es la comunicación y como funciona, convirtiéndose entonces en personas importantes en el proceso de cambio.
La motivación por su parte contribuye a comprender que las organizaciones cumplen sus objetivos a través de cada uno de los miembros que la integran, y que los patrones de comportamiento que muestran afectan directamente el existo y progreso de le empresa para la cual trabajan.
Fijar metas, establecer el tiempo para lograrlas, aprender del éxito y evaluar las conductas de logro, garantizara a la institución un aporte insustituible par los logros o cambios que deseen alcanzar.
Un taller de comunicación y motivación se convierte, entonces en una herramienta mas para alcanzar esa gran meta de excelencia y calidad; un gerente mas humano, mas sensible y mas responsable.
La estrategia a seguir en el presente taller, esta conformada por temas de trabajo que incluyen información teórica y ejercicios prácticos. Con el objeto de informar y aplicar los supuestos y principios de la comunicación, su proceso, las distorsiones y las destrezas que la facilitan. Teorías de motivación y estrategias para aumentar la motivación al logro y desempeño efectivo.
A.- TORMENTA DE IDEAS
Hace ya varias décadas Alex Osborn, en su libro "Imaginación Aplicada", introdujo el principio de "Criterio diferido", en el cual se fundamenta la tormenta de ideas Brainstorming
La esencia del principio que rige el "Criterio Diferido", consiste en elaborar toda una lista con lo que viene a la mente a una persona cuando esta tratando de resolver un problema , aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningún tipo . No se debe analizar la calidad de esas ideas para la solución del problema en cuestión, lo importante aquí es la cantidad.
Después se pueden modificar o cambiar esas ideas con el objeto de generar otras nuevas y mas impactantes.
Los elementos claves son: La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene a la mente, sin proceder a ningún tipo de evaluación.
Este método permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores en calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual.
Estas ideas pueden referirse a identificación de problemas o sus causas, o soluciones de los mismos.
El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no se convertirán necesariamente en soluciones sino mas bien en una plataforma para alcanzar nuevas ideas.
NORMAS BÁSICAS:
Para que la participación sea amplia y para aprovechar la opinión y experiencia de los participantes se deben seguir las siguientes normas:
1. Establecer el objetivo de la reunión claramente:
Es clave, previo al inicio de las reuniones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y establecerlo con precisión, así como el alcance esperado de la reunión
2. Prohibición estricta de la crítica:
Se prohíbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente. Ninguna idea debe ser considerada como absurda.
3. Libertad y opinión libre:
No debe hacerse restricciones a la libre expresión de las ideas en función de aspectos como jerarquías o responsabilidad sobre la materia de la sesión; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas, o si es el caso de ver problemas que otros no han advertido antes como tales.
4. Cuantas más ideas se produzcan mejor:
Ya que hay mas probabilidades de que a través de ellas se llegue a la idea superior. Esta prohibido decir: "Es suficiente con esas ideas", por lo que debe estimularse la generación hasta que las ideas se agoten.
5. Aprovechar las opiniones:
Se debe promover la producción de nuevas ideas, a partir de la asociación o perfeccionamiento de otras ya sugeridas
6. Facilitar la sesión:
Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las normas básicas antes descritas y otras expectativas establecidas por los miembros, como: tiempo de la reunión, secuencia.
FASES DE LA TORMENTA DE IDEAS
Una sesión de tormenta de ideas pasa por tres fases:
1.- Fase de GENERACIÓN DE IDEAS
Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y normas para la sesión y se procede a la generación de ideas por parte de los participantes hasta que se agoten, estas ideas suelen ser progresivamente superiores en calidad y cantidad.
Es conveniente que inicialmente se de un tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas.
Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en el transcurso de la sesión.
2.- Fase de CLARIFICACIÓN
En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas que no corresponden al objetivo de la sesión.
Es usual encontrar problemas (síntomas – efectos) mezclados con causas, los cuales de no evitarse sesgara la solución, por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las causas de las siguientes frases: falta de.... Carencia de..... Insuficiencia de..... , etc.
El facilitador debe, en esta frase retomar el objetivo de la sesión, aclararlo y dar ejemplos de cómo se expresa el mismo.
3.- Fase de EVALUACIÓN
En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas que la contiene. Esto ultimo siempre y cuando, quien la propuso este de acuerdo en que realmente esta repetida o esta contenida en otra.
B.- TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
La Técnica de Grupo Nominal (TGN), es una técnica útil para las situaciones en que las opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona.
Ella permite la identificación y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a través de consenso en grupos o equipos de trabajo.
La técnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recolección de datos, generación de ideas y la fase de evaluación estén separadas en el proceso de solución de problemas. Así se minimiza la monopolización de la discusión de grupo por algunos individuos debido a su nivel o personalidad.
FASES DE LA TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
La técnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de VOTACIÓN Y JERARQUIZACION.
En esta ultima fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como numero de renglones se hayan incluido en la situación. Cada renglón puede representar una causa, un problema o una solución dependiendo de lo que se este tratando.
Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe escribir un renglón en cada tarjeta. Al renglón de mayor preferencia le coloca la puntuación máxima (de acuerdo a la escala seleccionada); al renglón menos preferido le coloca el numero 1 y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones.
Por ejemplo, si se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una escala de uno (1) a diez (10), se le asigna el diez al renglón de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto de los renglones tienen una puntuación entre nueve y el dos, utilizando el mismo criterio, y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones.
Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada renglón por cada uno de los miembros y sumándolos obtiene una puntuación total para cada renglón.
Por ultimo, se jerarquizan los renglones según el número total de puntos obtenidos.
La Técnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos disponibles o sea difíciles su obtención y no debe abusarse de la misma.
Las participaciones de una técnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votación (jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las diferencias de percepción sobre el asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la dispersión de los resultados.
Obviamente una Técnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez gerencial y de supervisión, el cual debe estar dispuesto a aceptar, la opinión del grupo como la más valida para enfrentar una situación determinada.
C.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta técnica en los anos cincuenta y desde entonces su aplicación se ha difundido a nivel mundial. Se le conoce también como Diagrama de Espina de Pescado y de Causa – Efecto.
Es una herramienta útil para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas.
Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la interdependencia de factores o variables, es posible utilizar este diagrama.
La técnica permite analizar sistemáticamente una situación compleja y ayuda a detectar las causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el análisis y la solución de problemas.
Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situación y a organizar las relaciones entre ellas.
ELEMENTOS DEL DIAGRAMA
Los elementos que estructuran el diagrama son :
- Problema
- Causas Mayores : Variables Criticas
- Causas Menores : Las que inciden en las variables Criticas
- Sub – Causas : Las que inciden en las causas menores
FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
1. Diagramación del Problema:
Consiste en la clarificación para todos los miembros del grupo de la situación que se desea analizar o efecto que se desee solucionar .
2. Determinación de las Causas Mayores:
Consiste en registrar las variables Criticas que afectan la situación o problema que se analiza. Es recomendable agrupar los factores causales en grupos de carácter general, cada uno de los cuales representa una causa mayor.
3. Determinación de las Causas menores y Sub-Causas:
Consiste en desglosar cada causa mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por otras causas menores que es necesario precisar.
4. Evaluación :
Consiste en verificar que todos los factores que son causa del efecto analizado estén incluidos en el diagrama, y si sus relaciones están adecuadamente ilustradas en el diagrama.
D.- DIAGRAMA DE PARETO
Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII, estableció la idea de los pocos "vitales " y muchos "triviales".
No todas las cosas de la vida son importantes. En una situación es posible definir aquellas variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente. Este principio se conoce también con el nombre de 80-20 y 20-80.
Su aplicación es diversa y consiste en la determinación de la jerarquía de influencias de causas en un problema.
En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la intervención de varias causas o factores, se encontrara que un pequeño numero de causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequeña parte del efecto.
El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar gráficamente las diversas causas que afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su impacto, para determinar las causas mas importantes , y tomar los correctivos dando prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.
FASES DE LA TÉCNICA DE PARETO.
1. Definición del Problema:
Consiste en delimitar un problema o situación y listar las posibles causas o factores que intervienen.
2. Recolección de información:
Consiste en la recopilación de datos, para determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes.
3. Tabulación de la Información:
Consiste en ordenar lógicamente la información recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor.
4. Elaboración de la Gráfica :
Consiste en la elaboración de un histograma con la correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera:
- Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo)
- En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores.
- En el eje vertical derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de porcentaje.
- En orden de mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la variable que se esta analizando.
- Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la barra contigua .
- Trace el total acumulado a cada rubro.
El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fácil determinar en que consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los factores en los cuales debe concentrarse la atención y esfuerzo de mejora en los procesos.
La experiencia dice que habrá una razón detrás de cada razón. En otras palabras, si se tiene un problema complejo, es fácil desglosarlo en componentes menores para facilitar su análisis.
Igualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes más pequeños.
La técnica consiste en concentrar la atención en las dos o tres barras más altas que son las que corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro diagrama describiendo las causas. Se procede de la misma forma con las barras más altas y se elabora otro diagrama.
Lo ideal es seguir esta técnica, hasta desglosar el problema en sus mínimos componentes.
E.- MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Las matrices de selección y evaluación de problemas son arreglos de filas y columnas donde las primeras constituyen las alternativas (problemas, causas, soluciones) que requieren ser jerarquizadas y las columnas los múltiples criterios que conviene utilizar en la selección.
La utilidad del análisis a través de matrices reside en que ayuda a los grupos de trabajo a tomar decisiones mas objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la base de criterios múltiples.
Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:
1. Matriz de selección o jerarquizaron de problemas.
2. Matriz de jerarquizaron de causas.
3. Matriz de selección o jerarquizaron de soluciones.
FASES DE LA TÉCNICA DE MATRICES DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Los pasos que se siguen para utilizar una matriz de evaluación y selección son los siguientes:
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas.
Estas alternativas pueden estar referidas a problemas, causas o soluciones.
2. Definir los Criterios de Evaluación:
En este caso es importante asegurar que todas las personas involucradas en la selección entiendan de igual forma , el significado de cada criterio. El utilizar ejemplos ayuda a homogeneizar el significado de los criterios definidos.
3. Establecer el peso para cada uno de los criterios:
Todos los criterios no tienen la misma importancia. En este caso, es necesario definir el peso que tienen cada uno de los criterios con los cuales se evalúan las diferentes alternativas.
Para esto, lo mas recomendable es repartir entre los criterios definidos, un numero de puntos de acuerdo a una escala dándole puntuación mas alta a aquel que se considere mas importante.
Podrán haber criterios que de no cumplirse para alguna alternativa, esta no podrá ser seleccionada, aunque sea la que mayor cumpla con todos los demás criterios. Cuando ello sucede, será necesario evaluar todos los renglones en relación al criterio o criterios que necesariamente se deben cumplir, descartando de una vez las alternativas que no cumplan con dichos criterios.
4. Construir la Matriz de Evaluación:
Este paso tiene como objetivo, construir un arreglo de filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno de los criterios.
5. Definir la Escala de Gradación de cada criterio:
Lo ideal es tratar de definir una escala numérica donde se evalúen las alternativas en relación a los criterios. Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradación de los criterios, podrá aplicarse una gradación cualitativa, (poco normal, mucho, etc. O deficiente, regular, bueno, excelente) , asignando para efectos de calculo un valor a cada nivel
6. Valorar cada alternativa en relación a cada criterio:
En este paso, el objeto es evaluar en que grado las alternativas cumplen con los criterios definidos, utilizando la escala establecida en el paso anterior. El resultado, se debe anotar en las casillas correspondientes.
7. Puntuación Definitiva y Jerarquizaron :
Para completar este paso se requiere :
a - Multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio. De esta forma, cada alternativa recibe una puntuación diferente por cada criterio.
b - Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la puntuación total de cada una de ellas.
c - Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuación total obtenida.
Dos de los ingredientes mas importantes en la formula para conducir a la excelencia a cualquier organización son la Comunicación y la Motivación.
Cuando hablamos de la preparación y habilidad para dirigir a una organización, hablamos de conocimientos acerca de la comunicación y el desarrollo de habilidades comunicativas. Es decir, es importante saber que la comunicación ayuda a la organización a llevar a cabo sus metas, sin embargo, ello no basta.
Las personas que trabajan en una organización deben aprender a comunicarse bien, y sobre todo aquellas que ocupan puestos gerenciales, ejecutivos y directivos, deben conocer que es la comunicación y como funciona, convirtiéndose entonces en personas importantes en el proceso de cambio.
La motivación por su parte contribuye a comprender que las organizaciones cumplen sus objetivos a través de cada uno de los miembros que la integran, y que los patrones de comportamiento que muestran afectan directamente el existo y progreso de le empresa para la cual trabajan.
Fijar metas, establecer el tiempo para lograrlas, aprender del éxito y evaluar las conductas de logro, garantizara a la institución un aporte insustituible par los logros o cambios que deseen alcanzar.
Un taller de comunicación y motivación se convierte, entonces en una herramienta mas para alcanzar esa gran meta de excelencia y calidad; un gerente mas humano, mas sensible y mas responsable.
La estrategia a seguir en el presente taller, esta conformada por temas de trabajo que incluyen información teórica y ejercicios prácticos. Con el objeto de informar y aplicar los supuestos y principios de la comunicación, su proceso, las distorsiones y las destrezas que la facilitan. Teorías de motivación y estrategias para aumentar la motivación al logro y desempeño efectivo.
REINGENIERIA
Investigación
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante"¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?" que surgió después de haber obtenido una respuesta.
Estamos en un nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el siglo XX con diseños administrativos del siglo XIX.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, o de su responsabilidad. Siendo consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
I. HACIA LA REINGENIERIA
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.
En la administración tradicional muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas eran para satisfacer exigencias internas de la organización.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
1. Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
2. Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado.
Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
3. El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.
Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
II. REDISEÑAR
Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería. Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.
Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos:
Procesos Quebrantados
Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:
Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida.
Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.
Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.
Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó.
Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.
Procesos Importantes
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.
Procesos Factibles
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de influencia.
Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.
El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto.
Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.
III. RECONSTRUCCION DE PROCESOS
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería.
Varios Oficios se Combinan en Uno
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.
Los Trabajadores Toman Decisiones
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Los Pasos del Proceso se Ejecutan en Orden Natural
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso.
Los Trabajos Tienen Múltiples Versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.
El Trabajo se Realiza en el Sitio Razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
Se Reducen las Verificaciones y los Controles
Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
La Conciliación se Minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.
Un Gerente de Caso Ofrece un Solo Punto de Contacto
Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo.
El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
Prevalecen Operaciones Híbridas Centralizadas-Descentralizadas
Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.
Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional .Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado .Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes.
Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación. En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo.
En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable.
¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura?
¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro?
Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para la compañía. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos . La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores .Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos.
La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente. Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas. Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes. Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
IV. ROLES DE REINGENIERIA
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en particular. "Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
V. EXITO EN LA REINGENIERIA
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería:
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.
No concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.
La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos.
Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados.
La administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra.
Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
Conformarse con resultados de poca importancia
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito.
El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.
Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance.
Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería.
Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.
Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso.
El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare.
El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.
Disipar la energía en un gran número de proyecto.
La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez.
Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.
Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente.
Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es superior.
Concentrarse exclusivamente en diseño
La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.
Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira.
La reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara.
Prolongar demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos.
Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.
Consideraciones adicionales
¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería?
Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente.
¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez.
Y la fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.
¿Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?
Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan:
¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse:
¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo?
La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma más.
La reingeniería no implica, ni prevee reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante"¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?" que surgió después de haber obtenido una respuesta.
Estamos en un nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el siglo XX con diseños administrativos del siglo XIX.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, o de su responsabilidad. Siendo consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
I. HACIA LA REINGENIERIA
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.
En la administración tradicional muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas eran para satisfacer exigencias internas de la organización.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
1. Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
2. Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado.
Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
3. El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.
Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
II. REDISEÑAR
Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería. Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.
Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos:
Procesos Quebrantados
Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:
Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida.
Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.
Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.
Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó.
Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.
Procesos Importantes
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.
Procesos Factibles
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de influencia.
Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.
El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto.
Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.
III. RECONSTRUCCION DE PROCESOS
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería.
Varios Oficios se Combinan en Uno
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.
Los Trabajadores Toman Decisiones
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Los Pasos del Proceso se Ejecutan en Orden Natural
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso.
Los Trabajos Tienen Múltiples Versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.
El Trabajo se Realiza en el Sitio Razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
Se Reducen las Verificaciones y los Controles
Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
La Conciliación se Minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.
Un Gerente de Caso Ofrece un Solo Punto de Contacto
Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo.
El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
Prevalecen Operaciones Híbridas Centralizadas-Descentralizadas
Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.
Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional .Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado .Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes.
Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación. En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo.
En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable.
¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura?
¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro?
Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para la compañía. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos . La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores .Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos.
La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente. Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas. Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes. Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
IV. ROLES DE REINGENIERIA
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en particular. "Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
V. EXITO EN LA REINGENIERIA
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería:
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.
No concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.
La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos.
Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados.
La administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra.
Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
Conformarse con resultados de poca importancia
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito.
El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.
Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance.
Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería.
Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.
Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso.
El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare.
El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.
Disipar la energía en un gran número de proyecto.
La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez.
Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.
Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente.
Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es superior.
Concentrarse exclusivamente en diseño
La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.
Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira.
La reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara.
Prolongar demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos.
Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.
Consideraciones adicionales
¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería?
Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente.
¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez.
Y la fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.
¿Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?
Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan:
¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse:
¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo?
La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma más.
La reingeniería no implica, ni prevee reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.
PROGRAMACION NEUROLINGUÍSTICA
Investigación
Sus orígenes se remontan a la década del '70, en la Universidad de California (EE.UU.), por las investigaciones realizadas por Richard Bandler y John Grinder, quienes realizaron estudios de los diferentes patrones de la conducta humana.
Ambos científicos partieron de la curiosidad de entender, cómo a través de la comunicación y del lenguaje se producen cambios en el comportamiento de los seres humanos. El conjunto de los patrones que modelaron y sus influencias intelectuales dieron origen a la Programación Neurolinguistica.
Rápidamente la PNL ocuparía un lugar estratégico entre las disciplinas que permiten a los individuos optimizar recursos, promoviendo la flexibilidad del comportamiento y el pensamiento estratégico, logrando así una mejor comprensión de los procesos mentales.
FUNDAMENTACIÓN TEORICA
¿De donde proviene el término programación neurolinguistica?
Una combinación de los términos:
Programación:
Lo que pienso, lo que siento y como actúo, son una consecuencia de mis programas mentales, los cuales puedo modificar y/o reemplazar.
Neuro:
Porque todos recibimos y procesamos información a través de nuestro sistema neurológico: Los cinco sentidos: La vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto.
Lingüística:
Porque todos le damos sentido a lo que experimentamos, a través del "lenguaje verbal y no verbal", que resulta de la expresión de quien soy y de cómo pienso.
¿QUE ES LA PNL?
Es el estudio de la experiencia humana subjetiva, cómo organizamos lo que percibimos, cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos.
La Programación Neurolingüística es una escuela de pensamiento pragmática que provee herramientas y habilidades para el desarrollo de estados de excelencia en comunicación y cambio.
La teoría actual de la Programación Neurolingüística (PLN) nos dice como codificar el aprendizaje y las experiencias dentro de nuestro cerebro, lo cual afecta significativamente nuestra conducta.
Además de proporcionarnos las habilidades y herramientas para la excelencia individual y colectiva, estableciendo un sistema de supuestos acerca de las realidades de los seres humanos, los procesos comunicacionales y de cambio.
LA PNL COMO MODELO.
La PNL como modelo nos enseña a:
- Descubrir y a utilizar nuestro propio cerebro,
- Poseer la habilidad de ser siempre mejor y con mayor frecuencia,
- Lograr cambios personales,
- Lograr cambios profesionales,
- Establecer canales de comunicación efectiva,
- Establecer canales como la influencia y la persuasión,
- Cambiar nuestros pensamientos, sentimientos y conductas.
Originalmente fue concebida para los procesos terapéuticos, los resultados que se sucedieron en forma extraordinaria lograron que su utilización trascendiera esa frontera.
Actualmente los Médicos, psicólogos, educadores, profesionales de distintas áreas y empresas, están aplicando la PNL, para obtener y optimizar logros tanto individuales como de cada grupo humano.
A través de la PNL usted puede:
- Superar los bloqueos que impiden la realización de tus metas.
- Mejorar las relaciones contigo mismo y con los demás (comunicación).
- Desarrollar al máximo la creatividad y la expresión.
- Eliminar las fobias y los traumas,
- Controlar circunstancias como el miedo escénico y algunos hábitos,
- Aprender a reaccionar a las críticas,
- Ser excelentes padres,
- Desechar conductas no deseadas,
- Planificar sus metas y objetivos con antelación,
- Mejorar significativamente sus destrezas y habilidades,
- Manejar conflictos internos y conflictos entre personas,
- Mejorar (en combinación con su medico) la habilidad natural del cuerpo para curarse de
enfermedades e intervenciones quirúrgicas, etc.
Las poderosas herramientas y actitudes que nos proporciona la PNL resultan muy efectivas para que gente en las empresas, ya que se puede fomentar la excelencia tanto en los servicios al cliente, en las ventas y al que al tratar de establecer cambios organizacionales.
A través de la PNL puede lograr éxitos que antes nunca imaginó. Mejorar su desempeño y alcanzar niveles de excelencia en cualquier actividad que se proponga.
Se cambian las limitaciones personales por recursos, y se obtienen resultados excelentes en muy corto tiempo, además nos permite aprender mucho mas rápido, lograr una excelente autoestima, a controlar emociones, y adquirir a voluntad estados de excelencia para enfrentar situaciones.
¿A QUIEN VA DIRIGIDA?
La PNL va dirigida a los Profesionales, Psicoterapeutas, psicólogos, trabajadores sociales., Médicos, enfermeras, Formadores/Consultores... y a todas aquellas personas que quieran aumentar al máximo sus potencialidades, descubrir las posibilidades, los niveles del ser humano y explorar la excelencia.
APLICACIÓN PRÁCTICA
HERRAMIENTAS QUE OFRECE LA PNL PARA MEJORAR EL PROCESO DE COMPRA/VENTA.
Muchos han sido los autores que se han interesado en establecer una conexión real entre los temas Programación Neurolinguistica y Ventas.
Hoy en día existe una tendencia a afirmar que utilizando los modelos de comunicación efectiva, percepción e influencia de la PNL podemos obtener resultados positivos.
En ventas todo trabajador debe utilizar estrategias efectivas, puesto que vender no significa solo el hecho de ofrecer un producto a cambio de una remuneración (dinero), puesto que es esa vieja percepción la que debemos erradicar.
Algunos textos presentan las ventas en términos como jugar con las emociones de una persona y cómo manipularlos, con el propósito final de lograr una compra emocional "inmediata".
Hoy en día ha cambiado nuestra cultura. Los compradores han descubierto que muchas de las facetas de la venta no son gratas: La presión, los trucos, las artimañas, la intimidación y se han vuelto sofisticados.
Es así como evolucionó un nuevo modelo, que suavizó las cosas a través de un nuevo enfoque. Los vendedores fueron introducidos a técnicas sobre cómo escuchar y hacer preguntas, donde se solicita al cliente que es lo que quiere, porque el cliente necesita lo que usted tiene.
Los antiguos Modelos de Ventas a presión aun continúan funcionando para mucha gente. Sin embargo la conciencia humana ha evolucionado y se ha vuelto más sofisticada, usando técnicas con el comercialismo, el telemercadeo, entre otros.
Es así como surge otro nuevo Modelo de Ventas, las ventas basadas principalmente en las necesidades del cliente.
El típico vendedor:
- Identifica las necesidades del cliente
- Proporciona información sobre la unicidad del producto
- Ofrece al cliente tiempo para aprender
- Ofrece ayuda al cliente para superar sus miedos
- Proporciona valores y resultados futuros
- Influye.
Si usted es un vendedor que no conoce a su cliente, podría iniciar un proceso de preguntar y escuchar que facilitaría al comprador la mejor manera de cubrir sus necesidades.
Principios de la PNL muy familiares.
1. "Usted no tiene nada que vender si no hay alguien que compre".
Hay que chequear el territorio. En otras palabras, active su agudeza sensorial, abra sus ojos, oídos, piel, etc. y mire a su alrededor. Necesita chequear y no imponerse a la otra persona.
Prepárese inclusive para la frustración y desilusión de no lograr la venta, pero no deje en el comprador la sensación de haber sido manipulado o presionado.
2. "La relación viene primero, después la tarea".
Interactue, comuníquese y relacionarnos con el comprador, sumérjase en mundo de esa persona y con las herramientas de la PNL, podemos hacer esto físicamente, emocionalmente y conceptualmente.
3. "El comprador tiene las respuestas, el vendedor tiene las preguntas".
Nunca se acerque a un comprador con la posición de que Usted es un experto superior, usted debe saber que es lo que el necesita reconozca y respete los principios internos de cada quien, sus habilidades, competencias, singularidad, etc. Y esto, en consecuencia, nos lleva a hacer gran cantidad de preguntas.
4. "Servir es la meta; Descubrir es el resultado; Una venta puede ser la solución".
Introduzca la idea de servicio, al vender, adoptamos una actitud de servicio respecto a lo que vendemos, sea un producto o un servicio, entonces adoptamos más la posición de un explorador.
La Satisfacción del Cliente es invalorable; La Lealtad del Cliente no tiene Precio. Es esta la forma de ganar-ganar.
5. "La gente compra (típicamente) cuando no pueden satisfacer sus propias necesidades".
Muchos de nosotros en muchas ocasiones compramos cosas que no satisfacen necesidades, solo queríamos gastar nuestro dinero, esto nos convierte en compradores compulsivos.
6. "La gente compra usando sus propios patrones de compra, no patrones de venta del vendedor".
Bajo el viejo enfoque de Póngale Presión a la Venta, los vendedores asumían que la gente compraba, o debería comprar de acuerdo a cómo ellos vendían. Hacer esto garantiza la frustración.
El enfoque de la PNL reconoce que cada quien usa sus propias estrategias para comprar. La gente tiene sus estrategias para sentirse motivada, para poner en práctica sus decisiones, para relacionarse con vendedores, entre otros.
LA PNL FRENTE A OTRAS HERRAMIENTAS DE PSICOTERAPIA.
El impacto y la difusión de la PNL es resultado de la investigación de la conducta humana, ya que permite tener a la mano herramientas para el cambio, sin embargo gran parte de los interesados en estudiar esta corriente están orientados al uso de la "realización de sus sueños".
Es por esta razón que se mencionan algunas concepciones psicológicas relacionadas, entre ellas tenemos:
-PSICOLOGIA HUMANISTA:
Esta corriente psicológica se basa en la integración personal. El ser humano se concibe como alguien realizado, alguien quien asume conscientemente todas sus limitaciones corporales, psíquicas y mentales.
- ANALISIS TRANSACCIONAL:
Esta teoría rechaza la concepción del modelo sano y enfermo.
Ofrece instrumentos y proporciona medios efectivos para poder resolver conflictos. Se dedica a la formación humana, usando una serie de herramientas para un verdadero diagnóstico y evaluación de la realidad psicológica y social.
La teoría de la personalidad y de las relaciones humanas son los puntos centrales en el Análisis Transaccional, puede aplicarse en:
- El ámbito Empresarial: El desarrollo organizacional, trabajo en equipo, dirección, entre otros.
- Psicoterapia: Tanto en forma individual, grupal o de pareja.
- El aspecto social: Fomentando relaciones de Ayuda, Pedagogía, Formación de profesores, etc.
Esta terapia busca otorgar atención al presente (AQUÍ Y AHORA).
· BIOENERGETICA:
"Cada persona es concebida como un sistema energético".
Alexander Lowen y Jhon Pierrakos diseñaron esta terapia partir de las enseñanzas de Wilheim Reich, llegando a desarrollar un sistema de lectura corporal que nos revela el carácter y tiene un valor de diagnóstico.
Su propósito fundamental fue llegar a potenciar al máximo funciones vitales corporales: Respiración, movimiento y expresión, para así poder ayudar a la persona a recuperar su naturaleza original.
El trabajo se realiza en principio de manera individual, luego en grupo para así poder alternar las fases de trabajo corporal.
· TECNICAS REGRESIVAS:
A través de una relajación profunda se logra que la persona pueda revivir y comprender situaciones traumáticas de la infancia. Para poder llegar al ritmo cerebral de frecuencia Theta, se utiliza la sofrosis (estudio de la conciencia en armonía).
Una vez que el paciente haya alcanzado esta frecuencia es posible conectar con los traumas, fobias, compulsiones..., vividas en el pasado y que afectan en el presente.
A través de la recuperación consciente de esa vivencia será posible recuperar la energía que ha quedado bloqueada y lograr una profunda integración personal, reencontrandose con un presente más armonioso, pleno, vital y saludable.
Los ritmos cerebrales Theta viven en el ser humano desde que nace hasta los 12 años. Esta terapia se basa principalmente en esta consideración porque es en esta frecuencia donde se graban las experiencias o sensaciones, tanto positivas como negativas.
· RENACIMIENTO:
Esta técnica se basa en que nuestros pensamientos crean el mundo en el cual vivimos. El psicólogo americano Leonard Orr, dice que cuando tenemos pensamientos positivos, el universo parecerá positivo, pero si estamos dominados por pensamientos negativos, el mundo también lo parecerá.
Para que no fluyan pensamientos negativos, debemos eliminar las tres fuentes que son: el trauma del nacimiento, la desaprobación paterna y el deseo inconsciente de muerte.
Para lograrlo, debemos trabajar la hiperventilación a través de la respiración, para que así las emociones bloqueadas salgan a flote y puedan disiparse con la respiración.
· PSICOSINTESIS:
Es un enfoque integral del desarrollo humano que une las diversas partes de la personalidad para crear un Ser único, el cual ha de estar basado en una total comprensión de la naturaleza humana.
Para ello creó un mapa de los estados del Ser y prestó especial atención a las crisis y las etapas del despertar espiritual.
Además plantea la necesidad de explorar las regiones que están más allá de la conciencia, como son el inconsciente superior, el hogar del Ser, nuestra esencia espiritual.
· PSICOLOGIA TRANSPERSONAL:
La Psicología Transpersonal, también se apoya en las corrientes orientales pues afirma que: "el ser humano es capaz de asumir y transformar sus limitaciones".
Además surge como una manera de rechazar las concepciones conductistas, el pesimismo intelectual del psicoanálisis, y el concepto de integración personal de la psicología humanista, ya que aporta un nuevo elemento: la conciencia.
· TEORIA DE LOS HEMISFERIOS:
Esta teoría se presenta como parte de un enriquecimiento de nuestras ideas en cuanto a las representaciones de la comunicación.
Clasifica los hemisferios en: Hemisferio Izquierdo y Hemisferio Derecho, y ambos determinan los procesos neurolinguisticos de la comunicación humana.
Cada hemisferio constituye por si solo un órgano mental total y unitario, y en cada uno de ellos puede darse simultáneamente procesos mentales y reflexiones de distinto genero. (Wigan, 1844).
Hemisferio Izquierdo:
Cuando una persona es diestra, es decir, que usa perfectamente la mano derecha, la domina el hemisferio cerebral izquierdo, que se especializa en las traducciones de las percepciones, y en la comunicación de la realidad sobre una base de información lógica y analítica del mundo que nos rodea.
Sus funciones son aquellas que se relacionan con la semántica, el lenguaje, la gramática y el pensamiento estructurado: La lectura, la escritura, el calculo y todo lo referente a la comunicación lógica.
Hemisferio Derecho:
Predominan las imágenes extraídas de los recuerdos y sus correspondientes sensaciones. Las formas lingüísticas de este hemisferio se expresan a través del lenguaje figurado, como por ejemplo a través de los sueños.
Para poder acceder a el hemisferio cerebral derecho, el terapeuta debe tratar de que el paciente bloquee o ignore, de forma espontánea, a el hemisferio izquierdo.
El objetivo que se quiere lograr al utilizar esta terapia es que el paciente logre suscitar el cambio de su mundo, logrando un equilibrio emocional que le permita evidenciar una nueva concepción de sus problemas.
CONSIDERACIONES SOBRE EL USO DE LA PNL.
La PNL pone de manifiesto aspectos como el egocentrismo y la falta de madurez, aspectos propios de la sociedad occidental, lo cual evidencia distintos intereses enmarcados en la concepción de que a través de la PNL usted puede conseguir lo que quiera.
La consecuencia inmediata es que cuando las personas no obtienen lo que desean las frustraciones son mayores y el afán por obtener el éxito decrece significativamente.
La falta de desarrollo emocional y espiritual que aqueja a la humanidad es la responsable de esta situación., y a pesar de que la PNL, resulta ser muy útil y fácil de usar, aun no se ha promovido el desarrollo emocional y espiritual de la gente, presentándose los inconvenientes propios de otras técnicas de crecimiento humano, distorsionando sus objetivos y ocasionando inconvenientes para quienes deciden aplicarla y practicarla.
La PNL se presenta como una escuela en donde se exploran campos muy importantes en el mundo de la psicología existencial, llegando incluso a romper algunos paradigmas y modelos psicológicos largos y complejos que no daban resultados.
La necesidad de obtener esos mismos resultados a corto plazo logro que esta técnica se involucrara con el mundo empresarial y educativo.
Hoy en día la teoría de los cambios rápidos se ha modificado planteando que es únicamente la persona que desea hacer el cambio quien define en primera instancia la rapidez con que el cambio se va a efectuar, aunque también depende de la preparación y motivación que se tenga para cambiar.
La PNL es una verdadera estrategia para lograr el cambio a corto plazo, pero esto no significa que a través de ella se puedan superar todas las dificultades, sino que la misma debe ser vista como una herramienta que se debe saber usar, para que ella facilite la motivación en las personas y se produzcan procesos de cambios en los sentimientos, creencias y comportamientos.
Tampoco debe usarse para finalidades egocentristas y de poca ética, puesto que pueden aparecer sentimientos de Culpa, Resentimiento o Remordimiento.
Por último, hay quienes objetan que, a veces, por darle un uso superficial se dejan de abordar problemas de fondo. A pesar que usando técnicas de PNL se pueden aliviar los sufrimientos a corto plazo, suelen aparecer en algunas personas situaciones distintas, similares o de mayor envergadura, a mediano o a largo plazo.
La PNL, ocasionalmente, funciona entonces como un alivio temporal, pero si no se realizan cambios profundos volverán a aparecer las mismas situaciones tal vez con mayor fuerza e intensidad.
Si usted no maneja adecuadamente las técnicas de cambio con PNL, y no tiene un adecuado soporte terapeuta, se irán incrementando los mecanismos de evasión. Los síntomas primarios se sustituyen por otros o se incrementan potencialmente.
"Si usted tiene problemas debe recurrir a un especialista quien en es en primera instancia quien le ofrecerá la alternativa adecuada para resolver sus problemas"
Sus orígenes se remontan a la década del '70, en la Universidad de California (EE.UU.), por las investigaciones realizadas por Richard Bandler y John Grinder, quienes realizaron estudios de los diferentes patrones de la conducta humana.
Ambos científicos partieron de la curiosidad de entender, cómo a través de la comunicación y del lenguaje se producen cambios en el comportamiento de los seres humanos. El conjunto de los patrones que modelaron y sus influencias intelectuales dieron origen a la Programación Neurolinguistica.
Rápidamente la PNL ocuparía un lugar estratégico entre las disciplinas que permiten a los individuos optimizar recursos, promoviendo la flexibilidad del comportamiento y el pensamiento estratégico, logrando así una mejor comprensión de los procesos mentales.
FUNDAMENTACIÓN TEORICA
¿De donde proviene el término programación neurolinguistica?
Una combinación de los términos:
Programación:
Lo que pienso, lo que siento y como actúo, son una consecuencia de mis programas mentales, los cuales puedo modificar y/o reemplazar.
Neuro:
Porque todos recibimos y procesamos información a través de nuestro sistema neurológico: Los cinco sentidos: La vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto.
Lingüística:
Porque todos le damos sentido a lo que experimentamos, a través del "lenguaje verbal y no verbal", que resulta de la expresión de quien soy y de cómo pienso.
¿QUE ES LA PNL?
Es el estudio de la experiencia humana subjetiva, cómo organizamos lo que percibimos, cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos.
La Programación Neurolingüística es una escuela de pensamiento pragmática que provee herramientas y habilidades para el desarrollo de estados de excelencia en comunicación y cambio.
La teoría actual de la Programación Neurolingüística (PLN) nos dice como codificar el aprendizaje y las experiencias dentro de nuestro cerebro, lo cual afecta significativamente nuestra conducta.
Además de proporcionarnos las habilidades y herramientas para la excelencia individual y colectiva, estableciendo un sistema de supuestos acerca de las realidades de los seres humanos, los procesos comunicacionales y de cambio.
LA PNL COMO MODELO.
La PNL como modelo nos enseña a:
- Descubrir y a utilizar nuestro propio cerebro,
- Poseer la habilidad de ser siempre mejor y con mayor frecuencia,
- Lograr cambios personales,
- Lograr cambios profesionales,
- Establecer canales de comunicación efectiva,
- Establecer canales como la influencia y la persuasión,
- Cambiar nuestros pensamientos, sentimientos y conductas.
Originalmente fue concebida para los procesos terapéuticos, los resultados que se sucedieron en forma extraordinaria lograron que su utilización trascendiera esa frontera.
Actualmente los Médicos, psicólogos, educadores, profesionales de distintas áreas y empresas, están aplicando la PNL, para obtener y optimizar logros tanto individuales como de cada grupo humano.
A través de la PNL usted puede:
- Superar los bloqueos que impiden la realización de tus metas.
- Mejorar las relaciones contigo mismo y con los demás (comunicación).
- Desarrollar al máximo la creatividad y la expresión.
- Eliminar las fobias y los traumas,
- Controlar circunstancias como el miedo escénico y algunos hábitos,
- Aprender a reaccionar a las críticas,
- Ser excelentes padres,
- Desechar conductas no deseadas,
- Planificar sus metas y objetivos con antelación,
- Mejorar significativamente sus destrezas y habilidades,
- Manejar conflictos internos y conflictos entre personas,
- Mejorar (en combinación con su medico) la habilidad natural del cuerpo para curarse de
enfermedades e intervenciones quirúrgicas, etc.
Las poderosas herramientas y actitudes que nos proporciona la PNL resultan muy efectivas para que gente en las empresas, ya que se puede fomentar la excelencia tanto en los servicios al cliente, en las ventas y al que al tratar de establecer cambios organizacionales.
A través de la PNL puede lograr éxitos que antes nunca imaginó. Mejorar su desempeño y alcanzar niveles de excelencia en cualquier actividad que se proponga.
Se cambian las limitaciones personales por recursos, y se obtienen resultados excelentes en muy corto tiempo, además nos permite aprender mucho mas rápido, lograr una excelente autoestima, a controlar emociones, y adquirir a voluntad estados de excelencia para enfrentar situaciones.
¿A QUIEN VA DIRIGIDA?
La PNL va dirigida a los Profesionales, Psicoterapeutas, psicólogos, trabajadores sociales., Médicos, enfermeras, Formadores/Consultores... y a todas aquellas personas que quieran aumentar al máximo sus potencialidades, descubrir las posibilidades, los niveles del ser humano y explorar la excelencia.
APLICACIÓN PRÁCTICA
HERRAMIENTAS QUE OFRECE LA PNL PARA MEJORAR EL PROCESO DE COMPRA/VENTA.
Muchos han sido los autores que se han interesado en establecer una conexión real entre los temas Programación Neurolinguistica y Ventas.
Hoy en día existe una tendencia a afirmar que utilizando los modelos de comunicación efectiva, percepción e influencia de la PNL podemos obtener resultados positivos.
En ventas todo trabajador debe utilizar estrategias efectivas, puesto que vender no significa solo el hecho de ofrecer un producto a cambio de una remuneración (dinero), puesto que es esa vieja percepción la que debemos erradicar.
Algunos textos presentan las ventas en términos como jugar con las emociones de una persona y cómo manipularlos, con el propósito final de lograr una compra emocional "inmediata".
Hoy en día ha cambiado nuestra cultura. Los compradores han descubierto que muchas de las facetas de la venta no son gratas: La presión, los trucos, las artimañas, la intimidación y se han vuelto sofisticados.
Es así como evolucionó un nuevo modelo, que suavizó las cosas a través de un nuevo enfoque. Los vendedores fueron introducidos a técnicas sobre cómo escuchar y hacer preguntas, donde se solicita al cliente que es lo que quiere, porque el cliente necesita lo que usted tiene.
Los antiguos Modelos de Ventas a presión aun continúan funcionando para mucha gente. Sin embargo la conciencia humana ha evolucionado y se ha vuelto más sofisticada, usando técnicas con el comercialismo, el telemercadeo, entre otros.
Es así como surge otro nuevo Modelo de Ventas, las ventas basadas principalmente en las necesidades del cliente.
El típico vendedor:
- Identifica las necesidades del cliente
- Proporciona información sobre la unicidad del producto
- Ofrece al cliente tiempo para aprender
- Ofrece ayuda al cliente para superar sus miedos
- Proporciona valores y resultados futuros
- Influye.
Si usted es un vendedor que no conoce a su cliente, podría iniciar un proceso de preguntar y escuchar que facilitaría al comprador la mejor manera de cubrir sus necesidades.
Principios de la PNL muy familiares.
1. "Usted no tiene nada que vender si no hay alguien que compre".
Hay que chequear el territorio. En otras palabras, active su agudeza sensorial, abra sus ojos, oídos, piel, etc. y mire a su alrededor. Necesita chequear y no imponerse a la otra persona.
Prepárese inclusive para la frustración y desilusión de no lograr la venta, pero no deje en el comprador la sensación de haber sido manipulado o presionado.
2. "La relación viene primero, después la tarea".
Interactue, comuníquese y relacionarnos con el comprador, sumérjase en mundo de esa persona y con las herramientas de la PNL, podemos hacer esto físicamente, emocionalmente y conceptualmente.
3. "El comprador tiene las respuestas, el vendedor tiene las preguntas".
Nunca se acerque a un comprador con la posición de que Usted es un experto superior, usted debe saber que es lo que el necesita reconozca y respete los principios internos de cada quien, sus habilidades, competencias, singularidad, etc. Y esto, en consecuencia, nos lleva a hacer gran cantidad de preguntas.
4. "Servir es la meta; Descubrir es el resultado; Una venta puede ser la solución".
Introduzca la idea de servicio, al vender, adoptamos una actitud de servicio respecto a lo que vendemos, sea un producto o un servicio, entonces adoptamos más la posición de un explorador.
La Satisfacción del Cliente es invalorable; La Lealtad del Cliente no tiene Precio. Es esta la forma de ganar-ganar.
5. "La gente compra (típicamente) cuando no pueden satisfacer sus propias necesidades".
Muchos de nosotros en muchas ocasiones compramos cosas que no satisfacen necesidades, solo queríamos gastar nuestro dinero, esto nos convierte en compradores compulsivos.
6. "La gente compra usando sus propios patrones de compra, no patrones de venta del vendedor".
Bajo el viejo enfoque de Póngale Presión a la Venta, los vendedores asumían que la gente compraba, o debería comprar de acuerdo a cómo ellos vendían. Hacer esto garantiza la frustración.
El enfoque de la PNL reconoce que cada quien usa sus propias estrategias para comprar. La gente tiene sus estrategias para sentirse motivada, para poner en práctica sus decisiones, para relacionarse con vendedores, entre otros.
LA PNL FRENTE A OTRAS HERRAMIENTAS DE PSICOTERAPIA.
El impacto y la difusión de la PNL es resultado de la investigación de la conducta humana, ya que permite tener a la mano herramientas para el cambio, sin embargo gran parte de los interesados en estudiar esta corriente están orientados al uso de la "realización de sus sueños".
Es por esta razón que se mencionan algunas concepciones psicológicas relacionadas, entre ellas tenemos:
-PSICOLOGIA HUMANISTA:
Esta corriente psicológica se basa en la integración personal. El ser humano se concibe como alguien realizado, alguien quien asume conscientemente todas sus limitaciones corporales, psíquicas y mentales.
- ANALISIS TRANSACCIONAL:
Esta teoría rechaza la concepción del modelo sano y enfermo.
Su creador es Eric Berne (1910-1970), psiquiatra y neurólogo dice que las personas solo buscan la ayuda y que están bien, rechazando la vieja concepción que establece la relación entre el paciente y su Medico.
Ofrece instrumentos y proporciona medios efectivos para poder resolver conflictos. Se dedica a la formación humana, usando una serie de herramientas para un verdadero diagnóstico y evaluación de la realidad psicológica y social.
La teoría de la personalidad y de las relaciones humanas son los puntos centrales en el Análisis Transaccional, puede aplicarse en:
- El ámbito Empresarial: El desarrollo organizacional, trabajo en equipo, dirección, entre otros.
- Psicoterapia: Tanto en forma individual, grupal o de pareja.
- El aspecto social: Fomentando relaciones de Ayuda, Pedagogía, Formación de profesores, etc.
· GESTALT:
Parte de un vínculo especial y profundo con las filosofías orientales del tao y el zen. Friedrich Perls (Instituto de Esalen en EE.UU.) afirma que el ser humano es una persona, que surge de la integración y confluencia de múltiples personalidades.
Parte de un vínculo especial y profundo con las filosofías orientales del tao y el zen. Friedrich Perls (Instituto de Esalen en EE.UU.) afirma que el ser humano es una persona, que surge de la integración y confluencia de múltiples personalidades.
Esta terapia busca otorgar atención al presente (AQUÍ Y AHORA).
Ese proceso de integración es lo que se llama "configurar una gestalt". Propone:
"El cambio ocurre cuando uno se vuelve lo que realmente es".
"La conciencia por sí misma puede resolver los problemas."
· BIOENERGETICA:
"Cada persona es concebida como un sistema energético".
El cuerpo humano es un organismo vivo, en el cual se realizan intercambios de energía y gracias a esta interacción poseemos distintas sensaciones y experiencias.
Alexander Lowen y Jhon Pierrakos diseñaron esta terapia partir de las enseñanzas de Wilheim Reich, llegando a desarrollar un sistema de lectura corporal que nos revela el carácter y tiene un valor de diagnóstico.
Su propósito fundamental fue llegar a potenciar al máximo funciones vitales corporales: Respiración, movimiento y expresión, para así poder ayudar a la persona a recuperar su naturaleza original.
El trabajo se realiza en principio de manera individual, luego en grupo para así poder alternar las fases de trabajo corporal.
· TECNICAS REGRESIVAS:
A través de una relajación profunda se logra que la persona pueda revivir y comprender situaciones traumáticas de la infancia. Para poder llegar al ritmo cerebral de frecuencia Theta, se utiliza la sofrosis (estudio de la conciencia en armonía).
Una vez que el paciente haya alcanzado esta frecuencia es posible conectar con los traumas, fobias, compulsiones..., vividas en el pasado y que afectan en el presente.
A través de la recuperación consciente de esa vivencia será posible recuperar la energía que ha quedado bloqueada y lograr una profunda integración personal, reencontrandose con un presente más armonioso, pleno, vital y saludable.
Los ritmos cerebrales Theta viven en el ser humano desde que nace hasta los 12 años. Esta terapia se basa principalmente en esta consideración porque es en esta frecuencia donde se graban las experiencias o sensaciones, tanto positivas como negativas.
· RENACIMIENTO:
Esta técnica se basa en que nuestros pensamientos crean el mundo en el cual vivimos. El psicólogo americano Leonard Orr, dice que cuando tenemos pensamientos positivos, el universo parecerá positivo, pero si estamos dominados por pensamientos negativos, el mundo también lo parecerá.
Para que no fluyan pensamientos negativos, debemos eliminar las tres fuentes que son: el trauma del nacimiento, la desaprobación paterna y el deseo inconsciente de muerte.
Para lograrlo, debemos trabajar la hiperventilación a través de la respiración, para que así las emociones bloqueadas salgan a flote y puedan disiparse con la respiración.
· PSICOSINTESIS:
Es un enfoque integral del desarrollo humano que une las diversas partes de la personalidad para crear un Ser único, el cual ha de estar basado en una total comprensión de la naturaleza humana.
Esta teoría psicológica fue ideada por el psiquiatra italiano Roberto Assagioli, quien da especial importancia al acto de voluntad como forma de elegir y transformar las actitudes y el modo de actuar.
Para ello creó un mapa de los estados del Ser y prestó especial atención a las crisis y las etapas del despertar espiritual.
Además plantea la necesidad de explorar las regiones que están más allá de la conciencia, como son el inconsciente superior, el hogar del Ser, nuestra esencia espiritual.
· PSICOLOGIA TRANSPERSONAL:
La Psicología Transpersonal, también se apoya en las corrientes orientales pues afirma que: "el ser humano es capaz de asumir y transformar sus limitaciones".
Además surge como una manera de rechazar las concepciones conductistas, el pesimismo intelectual del psicoanálisis, y el concepto de integración personal de la psicología humanista, ya que aporta un nuevo elemento: la conciencia.
· TEORIA DE LOS HEMISFERIOS:
Esta teoría se presenta como parte de un enriquecimiento de nuestras ideas en cuanto a las representaciones de la comunicación.
Clasifica los hemisferios en: Hemisferio Izquierdo y Hemisferio Derecho, y ambos determinan los procesos neurolinguisticos de la comunicación humana.
Cada hemisferio constituye por si solo un órgano mental total y unitario, y en cada uno de ellos puede darse simultáneamente procesos mentales y reflexiones de distinto genero. (Wigan, 1844).
Hemisferio Izquierdo:
Se fundamenta en la creencia de que el hombre es un ser construido, lógico; representa los recuerdos.
Cuando una persona es diestra, es decir, que usa perfectamente la mano derecha, la domina el hemisferio cerebral izquierdo, que se especializa en las traducciones de las percepciones, y en la comunicación de la realidad sobre una base de información lógica y analítica del mundo que nos rodea.
Sus funciones son aquellas que se relacionan con la semántica, el lenguaje, la gramática y el pensamiento estructurado: La lectura, la escritura, el calculo y todo lo referente a la comunicación lógica.
Hemisferio Derecho:
Se fundamenta en los conocimientos del hombre, en lo causal, representa el futuro. A este hemisferio le corresponde traducir a imágenes la realidad percibida.Este hemisferio supera al izquierdo en cuanto a las capacidades cognoscitivas, además que provee una imagen del mundo mas o menos cerrada.
Predominan las imágenes extraídas de los recuerdos y sus correspondientes sensaciones. Las formas lingüísticas de este hemisferio se expresan a través del lenguaje figurado, como por ejemplo a través de los sueños.
Para poder acceder a el hemisferio cerebral derecho, el terapeuta debe tratar de que el paciente bloquee o ignore, de forma espontánea, a el hemisferio izquierdo.
El objetivo que se quiere lograr al utilizar esta terapia es que el paciente logre suscitar el cambio de su mundo, logrando un equilibrio emocional que le permita evidenciar una nueva concepción de sus problemas.
CONSIDERACIONES SOBRE EL USO DE LA PNL.
Muchas son las personas que desean obtener éxito a corto plazo. Algunas de ellas se basan en el uso de técnicas de PNL para así obtener poder e influencia sobre los demás.
La PNL pone de manifiesto aspectos como el egocentrismo y la falta de madurez, aspectos propios de la sociedad occidental, lo cual evidencia distintos intereses enmarcados en la concepción de que a través de la PNL usted puede conseguir lo que quiera.
La consecuencia inmediata es que cuando las personas no obtienen lo que desean las frustraciones son mayores y el afán por obtener el éxito decrece significativamente.
La falta de desarrollo emocional y espiritual que aqueja a la humanidad es la responsable de esta situación., y a pesar de que la PNL, resulta ser muy útil y fácil de usar, aun no se ha promovido el desarrollo emocional y espiritual de la gente, presentándose los inconvenientes propios de otras técnicas de crecimiento humano, distorsionando sus objetivos y ocasionando inconvenientes para quienes deciden aplicarla y practicarla.
La PNL se presenta como una escuela en donde se exploran campos muy importantes en el mundo de la psicología existencial, llegando incluso a romper algunos paradigmas y modelos psicológicos largos y complejos que no daban resultados.
La necesidad de obtener esos mismos resultados a corto plazo logro que esta técnica se involucrara con el mundo empresarial y educativo.
Hoy en día la teoría de los cambios rápidos se ha modificado planteando que es únicamente la persona que desea hacer el cambio quien define en primera instancia la rapidez con que el cambio se va a efectuar, aunque también depende de la preparación y motivación que se tenga para cambiar.
La PNL es una verdadera estrategia para lograr el cambio a corto plazo, pero esto no significa que a través de ella se puedan superar todas las dificultades, sino que la misma debe ser vista como una herramienta que se debe saber usar, para que ella facilite la motivación en las personas y se produzcan procesos de cambios en los sentimientos, creencias y comportamientos.
El desarrollo de la Inteligencia no es cosa que se logre en pocos segundos, al contrario es un proceso muy complejo que debe perpetuarse en el tiempo. Se requiere entrenamiento continuo.
La PNL debe ser usada apropiadamente. Nos se debe partir solo del planteamiento "programarse para ser el mejor ", sino que se debe buscar el momento oportuno. Si no es así usted se puede convertir en una persona neurótica y obsesionada con el éxito.
Tampoco debe usarse para finalidades egocentristas y de poca ética, puesto que pueden aparecer sentimientos de Culpa, Resentimiento o Remordimiento.
Por último, hay quienes objetan que, a veces, por darle un uso superficial se dejan de abordar problemas de fondo. A pesar que usando técnicas de PNL se pueden aliviar los sufrimientos a corto plazo, suelen aparecer en algunas personas situaciones distintas, similares o de mayor envergadura, a mediano o a largo plazo.
La PNL, ocasionalmente, funciona entonces como un alivio temporal, pero si no se realizan cambios profundos volverán a aparecer las mismas situaciones tal vez con mayor fuerza e intensidad.
Si usted no maneja adecuadamente las técnicas de cambio con PNL, y no tiene un adecuado soporte terapeuta, se irán incrementando los mecanismos de evasión. Los síntomas primarios se sustituyen por otros o se incrementan potencialmente.
"Si usted tiene problemas debe recurrir a un especialista quien en es en primera instancia quien le ofrecerá la alternativa adecuada para resolver sus problemas"
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